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RELAIS VERS LE SUCCÈS :

Journée d’étude sur les programmes de formation relais dans les professions réglementées

Relais vers le succès : Avant-propos

Le 17 novembre 2007, l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et le Ministère des Affaires civiques et de l’Immigration (MACI) ont organisé une journée d’étude sur les programmes de formation relais dans les professions et métiers réglementés. Il s’agissait de fournir à toutes les parties prenantes un carrefour permettant la mutualisation des idées, expériences, pratiques prometteuses et enseignements tirés, en vue d’améliorer l’intégration des personnes formées à l’étranger sur les marchés du travail de l’Ontario et du Canada. Le présent rapport se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario et d’aider leurs responsables à continuer à améliorer la qualité de leurs programmes.


À propos de l’auteur

Zubin Austin (BScPhm, MBA, MISc, PhD) est professeur agrégé à la faculté de pharmacie Leslie Dan de l’Université de Toronto et expert principal du programme des diplômés internationaux en pharmacie de cette université depuis 2000. Il est l’auteur de plus de 55 articles, parus dans des revues à comité de lecture, sur les professions de la santé et la formation relais. Au rang des lauréats du Prix de leadership professoral 2007, décerné par la province de l’Ontario, il est entré à l’académie professorale de l’Université de Toronto en 2008.

Remerciements à Phil Schalm (Université Ryerson) et à Elizabeth McIsaac (Toronto Region Immigrant Employment Council) pour leurs observations.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access
Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite
sans sa permission expresse.



Relais vers le succès : Table des matières

1. Aperçu et introduction
2. Formation de partenariats
3. Mise en route
4. Conception d’un programme de formation relais
5. Mentorat
6. Questions linguistiques
7. Effectifs
8. Mobilisation des employeurs
9. Structures et pérennité
10. Évaluation des programmes, recherche et diffusion des connaissances

Aperçu et introduction

L’intégration des personnes formées à l’étranger dans la population active canadienne constitue une question de politique publique de premier plan depuis bien des années. Il est clair que la population active canadienne et notre future prospérité économique seront de plus en plus tributaires de l’apport des personnes formées à l’étranger, mais ce qui l’est parfois moins, c’est la voie que doivent emprunter ces personnes pour trouver des emplois en rapport avec leur expérience et leur formation professionnelles.

En novembre 2007, l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et le Ministère des Affaires civiques et de l’Immigration (MACI) ont organisé une journée d’étude sur les programmes de formation relais dans les professions réglementées, qui a rassemblé des représentantes et des représentants de divers collèges, universités, organismes communautaires et autres prestataires de programmes de formation relais. Il s’agissait de passer en revue les pratiques prometteuses et les enseignements tirés en ce qui concerne l’intégration des personnes formées à l’étranger dans les économies ontarienne et canadienne. Le présent rapport rend compte des échanges de cette journée d’étude et s’appuie sur d’autres ressources pour fournir un aperçu d’une série de pratiques exemplaires avérées et des enseignements tirés de divers programmes de formation relais, dans divers domaines réglementés et non réglementés.

Selon le Bureau du commissaire à l’équité de l’Ontario, les professions ayant la plus grande proportion de membres formés à l’étranger sont les suivantes :

  • Pharmaciens (35 % ) ;
  • Architectes (27 % ) ;
  • Médecins et chirurgiens (27 % ) ;
  • Chirurgiens dentistes (26 % ) ;
  • Technologues dentaires (24 % ) ;
  • Ingénieurs (24 % ) ;
  • Podologues (23 % ) ;
  • Sages-femmes (22 % ) ;
  • Optométristes (20 % ) ;
  • Techniciens et technologues en ingénierie (19 % ) ;
  • Géoscientifiques (19 % ).

(Source : Rapport annuel 2007-2008 du Bureau du commissaire à l’équité de l’Ontario)


Qu’entend-on par programmes de formation relais ?

« Par programme de formation relais, on entend tout programme qui aide les immigrants à combler des lacunes dans leur formation ou à satisfaire à d’autres exigences professionnelles,leur apporte une orientation culturelle, les familiarise avec le milieu de travail et les aide à trouver un emploi faisant appel à leurs compétences et à leur formation. »

(Source : Forum des politiques publiques, 2007)

« Les programmes de formation relais visent à évaluer les compétences des nouveaux arrivants et à leur fournir une formation ciblée afin de leur permettre de satisfaire aux exigences en matière d’autorisation d’exercer ou d’emploi en Ontario. Ces programmes leur apportent les formations théorique et linguistique nécessaires, leur ménagent une expérience professionnelle et leur fournissent d’autres services en rapport avec leur profession, pour les aider à intégrer rapidement le marché du travail et à trouver des emplois en rapport avec leurs compétences, leurs études et leur expérience. »

(Source : Unité de l’intégration au milieu de travail, Ministère des Affaires civiques et de l’Immigration, 2008)

Si la formation linguistique axée sur une profession ou un métier précis peut constituer un élément important d’un programme de formation relais, cette formation en elle-même n’est généralement pas considérée comme un programme de formation relais.


D’où provient la nécessité des programmes de formation relais ?

  • Entre 1991 et 2001, plus de 70 % de la croissance de la population active canadienne a été attribuable à l’immigration ;
       
  • Selon les prévisions, en 2011, près de 100 % de la croissance de la population active canadienne sera attribuable à l’immigration, étant donné le nombre élevé de travailleurs de la génération du « baby-boom » qui arrivent à l’âge de la retraite ;

(Source : Statistique Canada, 2001)

  • En 2001, 16 % des Canadiens travaillaient dans des domaines nécessitant une formation universitaire, soit 33 % de plus que la décennie précédente ;
              
  • En 2001, 16 % des Canadiens travaillaient dans des domaines nécessitant une formation universitaire, soit 33 % de plus que la décennie précédente ;

  • Selon les prévisions, en 2011, près de 40 % de tous les emplois (et près de 75 % des postes nouvellement créés) nécessiteront une formation postsecondaire ;

(Source: Industry Canada, 2007)

  • En 2002, 59 % de tous les immigrants possédaient une formation postsecondaire ;

  • En 2001, 65,8 % des immigrants possédaient un emploi, comparativement à 81,8 % des personnes nées au Canada ;

  • De telles réalités économiques, évidemment peu favorables aux immigrants, sont également coûteuses pour l’économie canadienne dans son ensemble ;

(Source : Conference Board du Canada)

  • Faute d’un afflux suffisant de travailleurs étrangers, le Canada va commencer à souffrir de sérieuses pénuries de main-d’oeuvre.

(Source : Forum des politiques publiques, 2007)


Quels sont les obstacles à l’emploi dans les professions et métiers réglementés et non réglementés auxquels se heurtent les personnes formées à l’étranger ?

Les raisons de la sous-utilisation, par le Canada, des personnes formées à l’étranger sont diverses, mais en voici quelques-unes :

  • Elles ont besoin de perfectionner leurs compétences linguistiques professionnelles ;
  • Les employeurs sont incapables d’évaluer et d’interpréter convenablement la formation et l’expérience professionnelles des personnes formées à l’étranger ;
  • Elles ont une formation pour laquelle il n’y a pas de débouchés sur le marché du travail canadien ;
  • Elles n’arrivent pas à adapter les connaissances et compétences qu’elles employaient antérieurement au contexte professionnel canadien ;
  • Elles ont besoin de mieux comprendre la culture et les conditions d’exercice de leur profession ou métier au Canada, pour pouvoir appliquer leur formation et l’expérience acquise dans un autre pays au contexte canadien.

(Source : Alboim et autres, 2005)

Que fait-on actuellement pour aider les personnes formées à l’étranger à trouver des emplois dans les professions et métiers réglementés ?

Beaucoup de parties prenantes (pouvoirs publics, organismes de réglementation, organismes communautaires, employeurs et établissements d’enseignement) fournissent une série de services destinés à aider les immigrants à surmonter les obstacles à l’emploi. Voici quelques-unes
des formes que peut prendre ce soutien :

Les programmes d’information sont généralement des portails Web, qui fournissent aux personnes formées à l’étranger désireuses d’immigrer au Canada des renseignements généraux sur l’immigration, l’emploi, l’obtention des autorisations d’exercer et l’intégration dans la communauté. Ces portails sont d’accès facile en beaucoup d’endroits, mais il arrive qu’ils ne soient pas tenus à jour, qu’ils ne fassent pas clairement la différence entre les exigences fédérales et provinciales et qu’ils ne permettent pas aux gens de poser des questions en rapport avec leur situation personnelle ;

Des programmes avant l’arrivée ont été mis au point dans certains domaines cibles, pour aider les candidats à l’immigration à comprendre les options qui s’offrent à eux et la marche à suivre pour trouver un emploi (y compris l’obtention d’une autorisation d’exercer) dans un domaine particulier. Ils sont généralement dispensés dans le pays d’origine des immigrants. Ces programmes fournissent des renseignements plus précis en ce qui concerne les professions et, parfois, des possibilités (assez limitées) de counselling individualisé avant l’émigration au Canada ;

Des programmes d’évaluation ont été mis au point dans divers domaines, pour donner aux personnes formées à l’étranger la possibilité d’évaluer ellesmêmes leurs compétences et leur employabilité en fonction de certains critères propres à leur profession. Ces programmes sont de plus en plus souvent dispensés sur le Web et comportent habituellement des examens systématiques destinés à évaluer la comparabilité des études et de l’expérience avec les normes canadiennes. Dans la mesure du possible, on s’efforce d’offrir certains éléments de ces programmes dans le pays d’origine des immigrants ;

Des programmes de formation relais (parfois aussi appelés programmes de transition) ont été mis au point pour toute une série de professions et de métiers, pour combler les lacunes dans la formation, l’expérience et l’adaptation au contexte canadien qui peuvent handicaper les personnes formées à l’étranger à leur arrivée au Canada. Ces programmes sont généralement axés sur une profession précise et liés à un établissement d’enseignement dispensant la formation nécessaire à l’exercice de cette profession et s’articulent sur des normes de compétence définies, y compris une évaluation en bonne et due forme de l’apprentissage.

 
Young woman carrying large garbage bag
 

À l’heure actuelle, on observe des efforts concertés, au sein de beaucoup de professions et de métiers, pour assurer la continuité et la concordance des quatre types de programmes et veiller à ce qu’ils diffusent un message cohérent auprès des personnes formées à l’étranger. Auparavant, un certain manque de cohérence occasionnait beaucoup de frustration pour les intéressés et retardait leur accès à un emploi valable, en rapport avec leurs qualifications.

 

Quelles sortes de programmes de formation relais existe-t-il actuellement ?

En Ontario, il existe toutes sortes de programmes de formation relais, axés, soit sur une profession, soit sur un secteur particulier (comme la santé, les services financiers et la technologie de l’information). Depuis 2003, le gouvernement de l’Ontario a financé plus de 145 programmes de ce genre, touchant plus d’une centaine de professions et de métiers. Dans la plupart des cas, ces programmes présentent les caractéristiques suivantes :

  • Ils portent sur une profession/un métier ou un secteur économique particulier ;
  • Ils sont liés à un établissement d’enseignement ou à un organisme de réglementation ou une association professionnelle ;
  • Ils sont dispensés en association avec des organismes communautaires, prestataires de services d’établissement ou agences de placement locaux ;
  • Ils entretiennent des rapports directs avec des employeurs du domaine en question ;
  • Ils offrent des occasions de formation en milieu de travail (comme formation par observation, stages, mentorat, etc.)


Qu’a-t-on appris sur les programmes de formation relais ?

Les programmes de formation relais existent à titre officiel depuis 2000, mais ce genre de formation se dispense depuis des décennies. Voici les caractéristiques indispensables au succès de ces programmes :

  • Ils reposent sur des partenariats entre employeurs, formateurs, organismes de réglementation, associations professionnelles, pouvoirs publics et organismes communautaires, prestataires de services d’établissement ou agences de placement ;

  • Ils s’emploient à donner aux personnes formées à l’étranger les aptitudes les préparant à travailler au Canada toute leur vie en se recyclant régulièrement, plutôt que de se contenter de les former aux conditions professionnelles du moment ;

  • Ils intègrent un soutien ou une formation linguistique à la formation technique et professionnelle ;

  • Ils permettent aux personnes formées à l’étranger de découvrir, à côté des connaissances et compétences nécessaires à l’exercice d’une profession, le contexte culturel dans lequel elles s’emploient au Canada ;

  • Ils mobilisent les employeurs, de façon à ce que les élèves bénéficient de relations dans le monde du travail à l’achèvement du programme.
 
Young woman carrying large garbage bag
 
Au cours de la journée d’étude, les participantes et les participants ont échangé leurs vues en ce qui concerne les aspects principaux de la formation relais, notamment les stratégies de recrutement, les conditions d’admissibilité, les modes d’évaluation des programmes et de mesure de leur rendement, les stratégies de pérennité et les modèles d’intégration des programmes de formation relais au sein d’une profession. Les participants ont reconnu l’importance de la mutualisation des expériences et du matériel pédagogique (comme les programmes linguistiques ou les évaluations des compétences techniques et cliniques) dans le milieu de la formation relais. Le présent rapport rend compte de ces discussions et donne un aperçu des pratiques pouvant être utiles à ceux et celles qui lancent ou améliorent des programmes de formation relais.


Complément d’information

Association des collèges communautaires au Canada. « Programmes et services offerts aux immigrants » .
Site Web : http://www.accc.ca/francais/services/immigrants/bt_programs.htm

Bureau du commissaire à l’équité de l’Ontario. Rapport annuel 2007 2008.
Site Web : http://www.fairnesscommissioner.ca/pdfs/ofc_annual_report_2007-2008_french_online.pdf

Etablissement.Org. « En quoi consistent les programmes de formation relais ? »
Site Web : http://www.etablissement.org/sys/faqs_detail.asp?faq_id=4000913

Expérience Globale Ontario : Un centre d’accès et de ressources à l’intention des personnes formées à l’étranger.
Site Web : http://www.ontarioimmigration.ca/french/geo.asp

Forum des politiques publiques. « Improving bridging programs: Compiling best practices from a survey of Canadian bridging programs », janvier 2008 (document en anglais).

Gouvernement de l’Ontario. « Exercer votre profession : programmes de formation relais. »
Site Web : http://www.ontarioimmigration.ca/french/bridge2.asp

Gouvernement de l’Ontario. « Renseignements sur les programmes ontariens de formation relais » .
Site Web : http://www.citizenship.gov.on.ca/french/working/experience/

ProfessionsSantéOntario (Stratégie de ressources humaines du gouvernement de l’Ontario pour les professionnels de la santé formés à l’étranger).
Site Web : http://www.professionssanteontario.ca

Toronto Regional Immigrant Employment Centre. Programme de promotion de l’embauchage d’immigrants.
Site Web : http://www.embaucheimmigrants.ca

Université Ryerson. « Gateway for International Professionals: An array of programs and services for immigrant professionals » (document en anglais).
Site Web : http://www.ryerson.ca/ce/gateway



Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut
être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Financé par le gouvernement de l’Ontario


Formation de partenariats


Les participantes et les participants de la journée d’étude ont souligné la nécessité de partenariats solides pour le succès des programmes de formation relais. Parmi les rôles clés que jouent les divers partenaires, on a évoqué le recrutement des élèves, la mobilisation de mentors et d’employeurs et la contribution à la pérennité des programmes. Les organismes ou entreprises qui financent des programmes de formation relais ont plus particulièrement insisté sur l’importance cruciale de partenariats solides avec les organismes de réglementation. Il est donc vivement conseillé à ceux qui demandent une aide financière pour des programmes de formation relais de pouvoir faire état de rapports étroits avec les organismes de réglementation du domaine concerné. Les autres partenaires, tels qu’employeurs, associations professionnelles, organismes communautaires, prestataires de services d’établissement et agences de placement, sont également de première importance pour le succès des programmes. Les participants de la journée d’étude ont souligné la nécessité du dialogue et des communications entre tous les partenaires, de façon à établir des relations fructueuses créant un terrain favorable au succès des programmes de formation relais.


 
Young woman carrying large garbage bag
 
Les partenariats entre différents organismes constituent également un facteur important du succès des programmes de formation relais. Il s’agit en effet d’un processus panprofessionnel rassemblant des parties prenantes de différents secteurs d’une profession ou d’un métier. Il est utile de repérer, chez les partenaires, des personnes articulièrement motivées, capables d’apporter leur soutien ainsi que des ressources précieuses pour l’élaboration et la mise en oeuvre de programmes de formation relais. D’après l’expérience acquise dans le cadre d’une série de programmes de formation relais, il est souhaitable de mobiliser les partenaires répertoriés aux deux pages suivantes et de s’assurer leur participation à toutes les étapes du processus pour obtenir les meilleurs résultats possible.



Types de partenaires

Partenaires

Rôles/Responsabilités

Liés à une profession ou un métier précis

Employeurs et associations patronales,
conseils sectoriels, associations industrielles.

• Formation par observation et stages ;
• Mentorat ;
• Bourses pour des programmes de formation relais ;
• Intervention en faveur d’un financement public ;
• Élimination des obstacles des processus de recrutement et d’embauchage.

 

Organismes de réglementation (pour les professions et métiers réglementés).

• Réforme des politiques et procédures en vue de faciliter et d’encourager la formation relais ;
• Information des candidats sur les programmes de formation relais ;
• Maintien de l’équité et de la transparence des processus et conditions d’inscription et d’obtention des autorisations d’exercer.

 

Établissements d’enseignement et de formation (universités, collèges
communautaires, etc.)

• Programmes de formation relais ;
• Évaluation des compétences, en fonction des normes de la profession ou du métier en question.

 

Organismes de promotion des
professions.

• Information des candidats sur les programmes de formation relais ;
• Mentorat et constitution de réseaux ;
• Liens avec les employeurs.

 

 

 

À caractère communautaire

Organismes communautaires et prestataires de services d’établissement.

• Divers aspects de l’intégration communautaire
(logement, éducation, etc.) ;
• Programmes de formation relais ;
• Aiguillage vers des programmes en rapport avec les professions.

 

Groupes de défense des immigrants.

• Soutien aux programmes de formation relais ;
• Défense des intérêts des personnes formées à l’étranger auprès des pouvoirs publics.
• Referrals to profession-specific programs.




Types de partenaires

Partenaires

Rôles/Responsabilités

À caractère communautaire
(suite)

Groupes culturels.

• Soutien et mentorat entre pairs pendant le processus
d’intégration et constitution de réseaux professionnels;
• Aiguillage vers des programmes en rapport avec les
professions.

 

Prestataires de formation linguistique générale.

• Cours de FLS/ALS préalables à une formation
linguistique axée sur une profession.

 

 

 

Pouvoirs publics

Palier provincial.

• Financement de démarrage pour l’élaboration de
programmes de formation relais et de formation linguistique axée sur une profession ;
• Information (par l’entremise de portails comme ProfessionsSantéOntario) ;
• Prêts aux étudiants (comme RAFEO) ;
• Financement de soutien comparable à ce qui est accordé
à d’autres programmes offerts dans les établissements
d’enseignement (particulièrement les collèges et universités) ;
• Cours de FLS/ALS à l’intention des adultes (donnant
droit à des crédits ou non), pour aider les nouveaux arrivants à acquérir les compétences linguistiques nécessaires pour les programmes de formation relais.

 

Palier fédéral.

• Politiques et pratiques en matière d’immigration ;
• Financement de démarrage pour l’élaboration de
programmes de formation relais ;
• Cours de FLS/ALS (CLIC), cours de langue de niveau
avancé (CLNA) ;
• Financement de démarrage pour l’élaboration de
programmes interprofessionnels.

 

Palier municipal.

• Intégration communautaire ;
• Défense des intérêts des personnes formées à l’étranger ;
• Action auprès des employeurs et des secteurs d’activité (p. ex., TRIEC) ;
• Information (par l’entremise de portails municipaux).



Selon les besoins particuliers de la profession ou du métier dont il s’agit, il se peut qu’il faille faire appel à d’autres partenaires :

  • Des services d’évaluation des titres de compétences, comme World Educational Services ou le Centre d’information canadien sur les diplômes internationaux, aident les personnes formées à l’étranger, les employeurs, les organismes de réglementation et les formateurs à évaluer la comparabilité de la formation et de l’expérience professionnelles dans d’autres pays avec les normes canadiennes ;

  • Dans certains domaines, les syndicats peuvent également jouer un rôle important dans les programmes de formation relais en contribuant à la recherche de mentors et de lieux de stages, dans le cadre de programme éducatifs, et en apportant leur soutien pendant le processus d’inscription ou d’obtention d’une autorisation d’exercer ;
     
    Young woman carrying large garbage bag
     

  • Les personnes formées à l’étranger figurent évidemment au rang des partenaires clés. Dans certains domaines, il est possible de faire appel à des groupes de soutien ou de défense au sein de communautés d’immigrants liés à une profession ou un métier particulier. Dans d’autres domaines, il se peut qu’il existe des organismes à vocation plus générale. Dans un cas comme dans l’autre, il faut s’assurer que les personnes formées à l’étranger que desservent les programmes de formation relais font bien partie du groupe partenaire.

Comment mobiliser les partenaires ?

Si l’on en juge par les programmes de formation relais qui ont donné de bons résultats, il est clair qu’il ne faut pas se contenter de former des partenariats avec des intervenants appartenant à la profession ou au métier concerné, mais aller au-delà. Peu de professions ou de métiers possèdent toutes les ressources nécessaires pour élaborer un programme efficace, et il faut donc mobiliser simultanément des partenaires externes.

Voici quelques-uns des principaux facteurs de succès, en ce qui concerne les partenariats au sein de la profession en question :

  • Un partenariat, sur pied d’égalité, entre deux ou trois organismes, chargés de prendre l’initiative et de se faire les champions de la formation relais au sein d’une profession ou d’un métier. La plupart des programmes fructueux reposent sur la collaboration entre un établissement d’enseignement et un organisme de réglementation, une association professionnelle ou un syndicat ;

  • La mobilisation d’un employeur dès le départ. Il est parfois difficile de repérer, au sein d’une profession ou d’un métier, les personnes ou les organismes qui représentent le patronat. Dans une telle situation, il est utile de rechercher des employeurs s’intéressant à la formation relais, susceptibles de s’en faire les champions au sein de leur milieu professionnel. Qu’ils participent activement ou non à l’administration des programmes de formation relais, les employeurs possèdent des ressources précieuses (notamment, lieux de stages, mentors ou précepteurs et, parfois, aide financière à l’intention des élèves suivant une formation relais). Dans certains métiers ou professions, il est possible de trouver des groupes ou organismes représentant le patronat, auquel cas, les formateurs doivent chercher des stratégies pour les mobiliser dès le départ. Dans les domaines où il n’en existe pas, il faut trouver d’autres moyens d’obtenir la participation et l’aide des employeurs ;

  • La mobilisation d’organismes s’occupant de la promotion d’une profession ou d’un métier particulier. Dans certains domaines, il se peut que les personnes formées à l’étranger soient perçues par ceux qui exercent déjà comme une menace pour l’emploi, les normes de qualité ou la rémunération. En mobilisant les organismes de promotion, on facilite la diffusion d’une information claire et correcte au sein de la profession, pour désamorcer les préjugés ou la méfiance envers les programmes de formation relais. De tels organismes peuvent également s’avérer utiles en recrutant des employeurs, mentors ou précepteurs, en offrant des lieux de formation et en plaidant la cause des programmes de formation relais auprès des pouvoir publics et autres parties prenantes externes.

Voici quelques-uns des principaux facteurs de succès, en ce qui concerne les partenariats externes :

  • La mobilisation de prestataires de cours de français ou anglais langue seconde (FLS/ ALS) pour faciliter (mais pas remplacer) la formation linguistique axée sur une profession précise intégrée dans le programme de formation relais ou des programmes de formation linguistique de spécialité ;

  • La mobilisation d’organismes prestataires de services d’établissement visant l’intégration communautaire. Il ne faut pas oublier que, pour la plupart des personnes formées à l’étranger, l’entrée dans une profession ou un métier et la recherche d’un emploi ne constituent qu’une des nombreuses tâches auxquelles elles doivent s’atteler à leur arrivée. Trouver un logement, des services de garde ou l’école qui convient
    pour leurs enfants, se familiariser avec le réseau de transports en commun, se faire installer une ligne téléphonique, ouvrir un compte en banque, etc. constituent des activités compliquées qui prennent beaucoup de temps. La bonne marche de ces activités est importante pour le succès des élèves des programmes de formation relais, mais ces derniers ne devraient pas avoir à s’en occuper. C’est le rôle d’organismes communautaires offrant une panoplie de services contribuant à l’intégration des personnes formées à l’étranger dans leur communauté locale ;

  • La mobilisation de groupes de défense des immigrants, qui peuvent offrir plusieurs formes de soutien, notamment faciliter l’accès à des prêts d’étudiants à faible taux d’intérêt, pour les personnes qui suivent une formation relais, ou militer en faveur de la formation relais auprès des pouvoirs publics ou dans les médias.

Les expériences antérieures donnent à penser que les pouvoirs publics à tous les paliers jouent un rôle important dans la formation relais. Dans beaucoup de cas, les gouvernements provinciaux accordent un financement de démarrage à des groupes pour élaborer des programmes de
formation relais. Il est important de savoir pour quels aspects particuliers de la formation relais on peut le plus compter sur tel ou tel palier.

Les gouvernements provinciaux lancent de temps à autre des appels de propositions, pour l’élaboration et la mise en oeuvre de programmes de formation relais ou de formation linguistique axée sur une profession précise. Le financement à court terme accordé aux programmes retenus
est censé les aider à démarrer, l’objectif à moyen terme étant l’autonomie financière. Les gouvernements provinciaux peuvent également fournir des ressources utiles, de l’information et des liens avec d’autres programmes, ce qui facilite la mutualisation des contenus, des évaluations
et des apprentissages.

 
Young woman carrying large garbage bag
 

Le gouvernement fédéral lance, lui aussi, de temps à autre de tels appels de propositions, mais pour des programmes de nature plus interdisciplinaire ou concertée. Il a ainsi appuyé dernièrement l’élaboration d’un programme d’orientation intitulé « Compréhension du contexte de la culture et du système de soins de santé canadien », à l’intention des pharmaciens, infirmières et infirmiers, physiothérapeutes, ergothérapeutes, techniciens de laboratoire médical et techniciens en radiologie médicale formés à l’étranger.

Il est important de comprendre la nécessité de trouver des sources de financement durable, pour que les programmes de formation relais puissent passer du stade de simples projets à celui de programmes bien implantés dans un établissement.

Il est également important de comprendre la répartition constitutionnelle des pouvoirs entre les gouvernements fédéral et provinciaux. Les expériences antérieures donnent à penser que les gouvernements provinciaux – chargés de l’éducation et de la formation – sont plus à même de répondre aux demandes de financement de démarrage, tandis que le gouvernement fédéral est plus à même de répondre aux questions en rapport avec les politiques d’immigration, l’information préalable à l’immigration et la sélection avant l’arrivée.


Comment les programmes de formation relais peuvent-ils nouer des partenariats ?

La plupart des programmes de formation relais qui ont bien marché ont pu compter sur un comité consultatif pour faciliter l’établissement et le développement de partenariats fructueux. On trouvera à la page suivante un exemple de cadre de référence d’un tel comité.


Cadre de référence

Le comité consultatif est constitué en vue de soutenir et d’orienter le programme de formation relais et d’intercéder en sa faveur auprès des diverses parties prenantes. Il ne s’occupe pas de la gestion courante du programme de formation relais, mais lui apporte son soutien, ses
conseils et son aide (pour trouver des possibilités de stages, des mentors, par exemple).

Le comité consultatif doit avoir la composition suivante :

  • Président : une personne particulièrement motivée appartenant à l’un des principaux organismes partenaires, généralement dans le domaine de l’enseignement ou de la réglementation ;
  • Secrétaire : une personne particulièrement motivée appartenant à un autre des principaux organismes partenaires, généralement dans le domaine de l’enseignement ou de la réglementation ;
  • Des représentants et des représentantes de divers groupes :
    • Employeurs ;
    • Organismes de promotion de la profession ;
    • Organismes communautaires et prestataires de services d’établissement ;
    • Organismes de défense des immigrants ;
    • Gouvernement provincial ;
    • Élèves (un ou deux) suivant le programme de formation relais.

Le comité consultatif se réunit au moins deux fois par an. Le programme lui-même, si possible, ou l’un des organismes partenaires ayant accepté d’avance ces charges, rembourse aux membres du comité des frais de déplacement raisonnables en vue de l’assistance aux réunions.

Le comité consultatif fournit, selon la nécessité, des conseils stratégiques et de l’information sur tous les aspects du programme de formation relais, notamment sur le marché du travail, les dernières tendances dans l’exercice ou la gestion de la profession ou du métier concerné, les tendances dans l’emploi et la réglementation et les besoins éducationnels des personnes formées à l’étranger et de leurs mentors ou précepteurs.

Le comité consultatif réexamine son cadre de référence tous les deux ans et le modifie au besoin.


Complément d’information

AUSTIN, Z. et CROTEAU, D. « Intersectoral collaboration to enable bridging education for pharmacists: the International Pharmacy Graduate Program in Ontario, Canada. » Pharmacy Education 7(1), 2007, pp. 61-68 (article en anglais).

Bureau du commissaire à l’équité de l’Ontario. Rapport annuel 2007 2008.
Site Web : http://www.fairnesscommissioner.ca/pdfs/ofc_annual_report_2007-2008_french_online.pdf

Centre d’information canadien sur les diplômes internationaux.
Site Web : http://www.cicic.ca/

CARE Centre for Internationally Educated Nurses (Centre CARE pour le personnel infirmier formé à l’étranger).
Site Web : http://www.care4nurses.org (site en anglais)

Portail d’information ProfessionsSantéOntario.
Site Web : http://www.professionssanteontario.ca/

Portail d’information Se rendre au Canada.
Site Web : http://www.serendreaucanada.gc.ca

Skills for Change (organisme sans but lucratif offrant des possibilités de formation aux immigrants et aux réfugiés).
Site Web : http://www.skillsforchange.org (site en anglais)

Toronto Region Immigrant Employment Council (TRIEC).
Site Web : http://www.triec.ca (site en anglais)

World Education Services.
Site Web : http://www.wes.org/ca/fr



Le présent rapport, qui se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario, se fonde sur les témoignages des participantes et des participants de la journée d’étude du 17 novembre 2007. Prière de se reporter au chapitre 1 : Aperçu et introduction pour en savoir plus sur
cette rencontre.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Financé par le gouvernement de l’Ontario

Mise en route

Les participantes et les participants de la journée d’étude ont évoqué les frustrations et les satisfactions qui accompagnent la mise en route de nouvelles initiatives de formation relais. L’enthousiasme est évidemment primordial, mais il ne dispense pas d’une planification menée de façon systématique. Il est essentiel de bien comprendre la conjoncture et de pouvoir déterminer les priorités pour arriver à sensibiliser la profession ou le métier aux programmes de formation relais. La nécessité de mobiliser le milieu professionnel de façon durable a été soulignée par tous les participants, tout comme l’intérêt qu’il y a à tenir compte des divers points de vue en ce qui concerne la structure et la fonction des programmes de formation relais et à les équilibrer.

Pour réussir, la plupart des programmes de formation relais ont besoin de partenaires et d’une bonne planification. Cette dernière nécessite des démarches ordonnées en vue de nouer des relations, d’obtenir des ressources (humaines et financières), d’avoir accès à des possibilités de formation en milieu de travail, d’élaborer les programmes (matière, mentorat et stages) et d’y intégrer des mécanismes de surveillance de la qualité et d’évaluation. Bien que chaque profession ou métier, chaque programme et chaque situation aient leurs particularités propres, il y a une série d’étapes à suivre pour mettre en route des programmes de formation.

Étape 1 : Analyser la conjoncture.
Étape 2 : Établir les partenariats.
Étape 3 : Déterminer le besoin.
Étape 4 : Comprendre les apprenants et leurs besoins particuliers.
Étape 5 : Élaborer le programme.
Étape 6 : Mobiliser le milieu professionnel (y compris les employeurs).
Étape 7 : Chercher des sources de soutien, financier et humain.
Étape 8 : aluer le programme et en assurer la pérennité.

Bien que ces étapes soient présentées ici de façon séquentielle, dans la réalité, il arrive fréquemment que les activités auxquelles elles correspondent soient menées de front et se répètent. Il est essentiel de pouvoir faire preuve de la souplesse qu’exigent les circonstances, pour atteindre tous les objectifs.



Étape 1 : Analyser la conjoncture

 
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La complexité croissante du milieu de travail se retrouve dans la demande de personnel hautement qualifié. Ceux et celles qui lancent des programmes de formation relais doivent donc analyser continuellement la conjoncture au sein de la profession ou du métier concerné, pour garantir leur bonne compréhension des besoins du marché du travail et du contexte dans lequel s’exerce la profession ou le métier. Ils doivent notamment se faire une idée claire de la demande de main-d’oeuvre du moment et des prévisions à cet égard, dans le domaine concerné, grâce à l’étude des meilleures données existantes et des modèles d’emploi selon les pratiques exemplaires. Les analyse de la conjoncture peuvent prendre les diverses formes que voici :

  • Analyse ponctuelle : Il s’agit d’une évaluation à court terme des conditions ambiantes, généralement déclenchée par un problème ou une crise ;
  • Analyse périodique : Il s’agit d’une évaluation à moyen terme des conditions ambiantes, généralement entreprise tous les ans ;
  • Analyse continue : Il s’agit d’une évaluation permanente, reposant sur une collecte systématique de données.

Bien que généralement considérée comme la meilleure pratique, l’analyse continue n’est pas toujours faisable, pour diverses raisons. Il est donc conseillé de se livrer à l’analyse périodique, avec des analyses ponctuelles au besoin.


Une analyse de la conjoncture peut comporter ce qui suit :
  • Des données quantitatives sur la main-d’oeuvre du moment, dans la profession ou le métier concerné, notamment, données d’ordre démographique, niveau d’études, schémas de carrière, salaires et avantages sociaux, perspectives d’emploi, renseignements sur les employeurs, etc. On peut trouver certains de ces renseignements en consultant les bases de données du gouvernement du Canada (voir à http://www.statcan.ca/francais/Subjects/Labour/LFS/lfs-en_f.htm) et en s’adressant aux organismes de réglementation ou de promotion des professions, aux associations patronales et aux établissements d’enseignement. Lorsqu’il existe des conseils sectoriels et des bureaux locaux de développement économique, on peut également y trouver des données quantitatives utiles à l’analyse de la conjoncture.


Parmi les autres éléments que peut comporter une analyse de la conjoncture, citons :

  • Un aperçu des tendances du moment au sein de la profession ou du métier concerné. Cela comprend toutes modifications intéressant le champ et les normes d’exercice, les conditions d’emploi et le statut des employeurs, ainsi que l’analyse des
    répercussions potentielles de ces tendances sur les besoins futurs en ressources humaines ;

  • Des évaluations qualitatives émanant de leaders d’opinion, qu’ils appartiennent aux cercles de l’enseignement ou de la réglementation, embauchent ou travaillent dans la profession ou le métier en question ou s’attachent à sa promotion ;

  • Des données qualitatives et quantitatives en rapport avec les expériences des immigrants dans le contexte de la formation relais. Il est utile de recueillir des données tant sur ceux et celles qui exercent la profession ou le métier, après en avoir obtenu l’autorisation, que sur ceux qui cherchent à l’obtenir. On peut trouver des données d’ordre général sur les immigrantes et immigrants sur le site Web de Statistique Canada, à http://www.statcan.ca, et, en particulier, dans les résultats de l’Enquête longitudinale auprès des immigrants du Canada (ELIC) ;

  • Un sommaire de toutes les données, permettant une large diffusion des résultats. Il ne doit pas faire plus d’une ou deux pages.


Étape 2 : Établir les partenariats

Les partenariats sont indispensables au succès des programmes de formation relais. Les principaux partenaires se recrutent du côté des établissements d’enseignement, des organismes de réglementation, des employeurs, des groupes faisant la promotion de professions, des organismes communautaires et prestataires de services d’établissement et des pouvoirs publics. La plupart des programmes fructueux se sont dotés de comités consultatifs leur imprimant une orientation stratégique et leur présentant des suggestions, sans toutefois se mêler de leur gestion courante. Une analyse complète de la conjoncture peut permettre de repérer des organismes et des particuliers très motivés qui pourraient faire merveille dans ces comités. Il est important de faire valoir que les initiatives de formation relais profitent aux partenaires, en les aidant à constituer une main-d’oeuvre bien préparée. La nature réciproque des partenariats doit être soulignée, en exposant le rôle que peuvent jouer les programmes de formation relais, par exemple, dans l’élaboration de pratiques de recrutement et d’embauchage, dans la recherche de personnel formé à l’étranger et dans la conception de programmes de formation internes.



Étape 3 : Déterminer le besoin

Si les analyses de la conjoncture permettent de se faire une bonne idée de la profession ou du métier auquel on s’intéresse, l’élaboration de programmes de formation relais nécessite des recherches préalables pour évaluer les besoins éducationnels précis qui s’y font sentir, afin que lesdits programmes soient conformes à leurs objectifs. Cette étape vise essentiellement à déterminer et à classer par ordre de priorité le contenu (connaissances techniques, aptitudes, valeurs, etc.) du programme de formation relais projeté et à mettre au point un mécanisme en garantissant l’actualisation continue par la suite. Voici quelques sources de données utiles pour l’évaluation des besoins éducationnels :

  • Les résultats obtenus par les personnes formées à l’étranger aux examens en vue d’obtenir l’autorisation d’exercer une profession ou un métier et leur devenir professionnel, de manière à repérer leurs points forts et leurs points faibles ;

  • Un examen des dossiers consignant les plaintes et sanctions au sein de la profession, permettant de dégager les difficultés auxquelles se heurtent les personnes formées à l’étranger ;

  • Des sommaires des évaluations des titres de compétences et des résultats aux épreuve permettant de déterminer les lacunes communes aux personnes formées à l’étranger ;

  • Des rapports émanant de précepteurs et de mentors faisant état des insuffisances constatées dans le travail des personnes formées à l’étranger ;

  • Des entretiens avec des employeurs et autres leaders d’opinion permettant de déterminer les domaines susceptibles d’amélioration chez les personnes formées à l’étranger.

Ces données doivent faire l’objet de rapprochements et de comparaisons avec les documents existants exposant les normes, pratiques et compétences ou autres attentes au sein de la profession ou du métier en question. Savoir quelles sont les connaissances, les aptitudes et les attitudes exigées dans un domaine – et les comparer aux données d’évaluation des besoins des apprenants–facilite le choix de la matière du programme de formation relais, ainsi que de ses méthodes docimologiques et pédagogiques.



Étape 4 : Comprendre les apprenants et leurs besoins particuliers

 
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Les personnes formées à l’étranger ne constituent pas un groupe homogène. Il existe des différences considérables dans les modes de travail, les études et formations et les cultures des divers endroits du monde et, même au sein d’un groupe culturel donné, on observe des differences individuelles sensibles. Bien qu’il puisse être utile de s’en remettre à certaines généralisations, en ce qui concerne le niveau des études et le mode d’exercice d’une profession dans le pays d’origine de personnes formées à l’étranger, pour encadrer les discussions portant sur des programmes de formation relais, il est essentiel de ne pas enfermer les apprenantes
et les apprenants dans des stéréotypes, mais de mettre au point des systèmes capables de déterminer les besoins d’apprentissage particuliers de chacun.

Beaucoup de professions et de métiers ont mis au point des outils d’évaluation des compétences permettant aux gens d’évaluer eux-mêmes leurs aptitudes par comparaison avec celles qui ont été jugées indispensables pour l’exercice de la profession ou du métier en question. Ces outils peuvent servir de point de départ pour un counselling individualisé. S’il n’en existe pas, il est parfois possible d’obtenir un financement de la part de gouvernements provinciaux ou du gouvernement fédéral pour en créer (consulter les sites Web http://www.citizenship.gov.on.ca/french/ ou http://www.cic.gc.ca/francais/index.asp). De tels outils de comparaison peuvent s’avérer utiles, mais ils exigent de l’utilisateur une bonne maîtrise de la langue et une capacité de s’autoévaluer, aussi faut-il savoir à quoi s’en tenir sur ces plans-là, lorsqu’on interprète les résultats.

 
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L’un des principaux aspects de l’évaluation des personnes formées à l’étranger consiste à voir si leur maîtrise du français ou de l’anglais répond aux exigences de la profession ou du métier qu’ils souhaitent exercer. Le Centre des niveaux de compétence linguistique canadiens (http://www. language.ca/) propose à cet effet des outils et des ressources utiles.



Étape 5 : Élaborer le programme

Les programmes de formation relais diffèrent considérablement selon le profil et les besoins de personnes auxquelles ils s’adressent et de la profession ou du métier concerné. En règle générale, la plupart des programmes rassemblent les éléments suivants :

  • Évaluation et reconnaissance des acquis : Ces processus permettent de mieux adapter la formation envisagée, en tenant compte du bagage dont disposent les apprenants ;

  • Cours théoriques : Calqués sur les normes scolaires et professionnelles en vigueur – y compris une évaluation authentique – ils favorisent l’acquisition des connaissances et aptitudes nécessaires dans un contexte canadien ;

  • Apprentissage à distance : Si ce mode d’apprentissage convient, de telles possibilités, quand elles existent, éliminent certains obstacles, notamment géographiques, à la participation ;

  • Mentorat : Le mentorat permet de relier les apprenants à leur profession ou métier et leur fournit des occasions d’apprentissage culturel et de réseautage professionnel ;

  • Formation en milieu de travail (y compris stages) : Elle permet aux apprenants d’acquérir une expérience canadienne, de bénéficier d’une évaluation en milieu de travail et de remplir les conditions d’obtention de l’autorisation d’exercer dans certains domaines ;

  • Réseaux de soutien entre participants : Ils permettent aux personnes suivant une formation relais d’en rencontrer d’autres se trouvant dans la même situation et de s’épauler les unes les autres ;

  • Liens vers l’emploi (y compris liens avec des employeurs, rédaction de curriculum vitæ, préparation à la recherche d’un emploi) : Ils facilitent l’insertion professionnelle ;

  • Mobilisation des employeurs : Elle garantit que les employeurs soutiennent le programme et sont disposés à accueillir des personnes formées à l’étranger en stage dans leurs entreprises et à les embaucher au terme du programme.

Chaque programme de formation relais privilégie certains éléments plus que d’autres, en fonction des exigences propres à la profession; cependant, pour être efficaces, la plupart des programmes doivent rassembler tous les éléments répertoriés ci-dessus.



Étape 6 : Mobiliser le milieu professionnel (y compris les employeurs)

Il est important de mobiliser le milieu professionnel, de façon à dissiper les préjugés que pourraient entretenir ses membres contre les personnes formées à l’étranger ou l’idée que les personnes suivant un programme de formation relais bénéficient d’un quelconque traitement préférentiel. Une telle sensibilisation est importante, étant donné que les gens exerçant la profession ou le métier en question sont appelés à être formateurs, mentors et précepteurs dans le cadre du programme, à un moment ou à un autre. Mais la constitution d’un gisement de gens informés, sur lesquels le programme puisse compter, demande un effort soutenu.

La mobilisation des employeurs est également un facteur déterminant du succès des programmes de formation relais, car elle peut les amener à soutenir ou parrainer des participantes et des participants, en contrepartie d’un engagement de leur part à travailler chez eux, une fois qu’ils auront terminé le programme et obtenu leur autorisation d’exercer.



Étape 7 : Chercher des sources de soutien, fi nancier et humain

Le financement nécessaire à l’élaboration des programmes de formation relais peut se différencier du financement requis pour assurer leur fonctionnement et leur pérennité. Les frais d’élaboration sont souvent élevés, étant donné le temps et les ressources nécessaires pour fixer la matière du programme, mettre au point le matériel pédagogique, concevoir les mécanismes d’évaluation
et former les professeurs, mentors et précepteurs. Voici une série de sources de financement possibles pour ces frais d’élaboration :

  • Profession ou métier concerné : Il se peut que les groupes faisant la promotion d’une profession ou d’un métier, conscients de la valeur des programmes de formation relais, soient prêts à accorder une aide en argent ou en nature pour faciliter leur élaboration. Il peut également y avoir des employeurs dans ce cas, et il faut donc leur en faire la demande ;

  • Organismes de réglementation : Au motif de la protection du public, les organismes de réglementation ont consenti jusqu’ici une aide considérable, en argent et en nature, à l’élaboration de programmes de formation relais ;

  • Établissements d’enseignement : Étant donné que beaucoup de programmes de formation relais sont basés dans des universités, collèges communautaires ou autres écoles, ces derniers consentent parfois une aide, en argent ou en nature,
    pour être considérés comme les principaux responsables du programme ;

  • Organismes communautaires et prestataires de services d’établissement : Bien qu’ils ne soient généralement pas en mesure de consentir une aide financière, il se peut qu’ils puissent offrir des ressources pédagogiques (particulièrement en ce qui concerne les aptitudes à l’emploi, la formation linguistique et les questions relatives à l’établissement) et, dans certains cas, des salles de classe et un soutien informatique. Une telle contribution peut s’avérer précieuse ;

  • Gouvernements provinciaux : Le gouvernement de l’Ontario, par l’entremise de son Ministère des Affaires civiques et de l’Immigration (MACI), a procédé à plusieurs reprises à des appels de propositions pour le financement de l’élaboration de
    programmes de formation relais. Le MACI fournit des directives détaillées sur la marche à suivre et il est vivement conseillé aux proposants de s’assurer des partenariats valables et de suivre les directives à la lettre pour avoir les meilleures
    chances d’obtenir des subventions. Le MACI collabore avec son homologue fédéral, Citoyenneté et Immigration Canada, pour obtenir le financement fédéral de certains volets de ses initiatives de formation relais, en vertu de l’Accord
    Canada-Ontario sur l’immigration ;

  • Gouvernement fédéral : Étant donné la répartition des responsabilités que prévoit la constitution canadienne, le gouvernement fédéral ne finance généralement pas les programmes de formation relais, mais il se peut qu’il prenne en charge
    certains de leurs volets. Le financement de formations linguistiques, d’analyses de la conjoncture et autres activités annexes des programmes de formation relais peut néanmoins être obtenu de Santé Canada, Citoyenneté et Immigration Canada
    et Ressources humaines et Développement social Canada.
Il est préférable de consulter les administrations et ministères compétents, avant de présenter une demande de subventions en bonne et due forme, pour s’assurer que les programmes remplissent les conditions de financement prévues.



Étape 8 : Évaluer le programme et en assurer la pérennité


 
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Comme beaucoup de programmes de formation relais bénéficient d’un soutien financier considérable pour leur élaboration, il est essentiel de penser à leur pérennité. La plupart des financeurs – pouvoirs publics, employeurs, associations professionnelles, etc. – reconnaissent la nécessité de financer les frais nécessaires à leur élaboration, mais estiment que leurs frais de fonctionnement courant devraient être couverts par des droits demandés aux élèves (lesquels pourraient bénéficier, pour les acquitter, de prêts professionnels à faible taux d’intérêt, de bourses ou d’autres modes de financement réservés aux étudiants) et par des aides d’autres provenances. Il est donc essentiel, de veiller, dès la phase d’élaboration, à ce que la conjoncture soit analysée en permanence pour repérer les sources de financement possibles, capables d’assurer la péren-nité du programme. Cela implique une évaluation du programme, au moyen de données collectées régulièrement, pour établir qu’il remplit bien ses objectifs. Lorsqu’un programme de formation relais est efficace, ceux qui en sortent trouvent un bon emploi dans leur domaine; ce programme attire alors de nouveaux élèves, suscite l’intérêt des employeurs et bénéficie de nouvelles sources de financement. On a vu des programmes de formation relais être intégrés dans les cours normaux qu’offrent certains établissements d’enseignement, ce qui témoigne du fait que la formation relais, loin d’être un phénomène temporaire, constitue une nouvelle tendance dans la sphère des formations postsecondaires et des études supérieures.


Complément d’information

Bureau du commissaire à l’équité de l’Ontario. Rapport annuel 2007 2008.
Site Web : http://www.fairnesscommissioner.ca/pdfs/ofc_annual_report_2007-2008_french_ online.pdf

Centre des niveaux de compétence linguistique canadiens
Site Web : http://www.language.ca/

LOPES, S. et POISSON, Y. « Integrating Immigrants: Building partnerships that work.
Conference Report » Forum des politiques publiques, 2006 (rapport en anglais).

Maytree Foundation
Site Web : www.maytree.com (site en anglais)

Policy Roundtable Mobilizing Professions and Trades (PROMPT)
Website: www.promptinfo.ca/index.asp

Statistique Canada
Site Web : www.statcan.ca


Le présent rapport, qui se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario, se fonde sur les témoignages des participantes et des participants de la journée d’étude du 17 novembre 2007. Prière de se reporter au chapitre 1 : Aperçu et introduction pour en savoir plus sur cette rencontre.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Financé par le gouvernement de l’Ontario

Conception d’un programme de formation relais

La conception des programmes de formation relais est un processus reposant sur la collaboration, qui exige la participation de nombreux partenaires. Les participantes et les participants de la journée d’étude ont souligné la nécessité d’une telle collaboration pour que les programmes répondent aux besoins des apprenants, des organismes de réglementation et du marché du travail (notamment ceux des employeurs). Les participants ont également évoqué leurs expériences en ce qui concerne les divers éléments de la formation relais, y compris l’évaluation et la reconnaissance des acquis (RDA), l’apprentissage à distance et le mentorat. Bien que chaque programme diffère par l’importance relative qu’il accorde à ces divers éléments, la plupart des programmes complets leur font place à tous, de façon à préparer efficacement les personnes formées à l’étranger à l’insertion professionnelle.

Un inventaire des programmes de formation relais canadiens, établi en 2008 par le Forum des politiques publiques, a mis en évidence la diversité des démarches adoptées à cet effet, car, depuis que ces programmes ont reçu une description et une définition officielles, dans les années 1990, il s’en est créé un nombre impressionnant au Canada, portant sur toute une série de professions
et de métiers réglementés et non réglementés.

Chaque profession et métier doit élaborer un programme de formation relais conforme aux besoins du domaine, des employeurs et des personnes formées à l’étranger elles-mêmes. Il faut en outre tenir compte des exigences prévues par la réglementation et des questions professionnelles connexes. Par conséquent, il n’existe pas de modèle unique qui puisse s’appliquer à tous les programmes de ce genre et chaque programme doit choisir les aspects à privilégier pour répondre le mieux possible aux besoins des parties prenantes. Il n’en reste pas moins qu’ils sont tous censés répondre à une préoccupation commune, d’ordre philosophique, en ce sens qu’ils ne doivent pas se contenter de préparer les personnes formées à l’étranger à des examens ou de les doter d’aptitudes à l’emploi, mais aussi leur donner les compétences nécessaires pour travailler toute leur vie dans leur domaine – notamment en les mettant sur la voie de la formation permanente.


Si l’importance que leur accorde chaque programme est variable, voici les huit éléments de base que rassemblent la plupart des programmes de formation relais fructueux :

  • Évaluation et reconnaissance des acquis (RDA) : Ces processus aident les personnes formées à l’étranger à décrire leur expérience et leur formation antérieures en les mettant en rapport avec les normes et pratiques canadiennes et à fournir les documents à l’appui ;

  • Cours théoriques, calqués sur une norme adéquate dans le domaine : De tels cours doivent également s’assortir d’un système d’évaluation valable, également aligné sur l’évaluation qui a cours dans le domaine en question ;

  • Apprentissage à distance : Ce mode d’apprentissage, lorsqu’il est possible, élimine certains obstacles géographiques ou horaires. Il peut s’agir d’apprentissage synchrone ou asynchrone ;

  • Formation en milieu de travail : Une telle formation permet aux personnes formées à l’étranger d’appliquer directement ce qu’elles apprennent, grâce à un encadrement. Dans beaucoup de domaines, les expériences pratiques en milieu de travail (comme les stages) sont obligatoires pour l’obtention de l’autorisation d’exercer ou l’inscription, et font l’objet d’une évaluation sommative ;

  • Réseaux de soutien entre participants : Ils permettent aux personnes formées à l’étranger d’en rencontrer d’autres vivant la même chose qu’elles. Qu’ils soient structurés ou se forment spontanément, de tels réseaux permettent aux gens de se raconter leurs tribulations, de se décharger de leurs frustrations et de s’épauler les uns les autres au cours de cette
    période parfois difficile ;

  • Mentorat : Il permet le développement de réseaux professionnels et l’apprentissage de la culture propre à une profession ou un métier ;

  • Liens vers l’emploi : De tels liens, souvent noués avec des organismes communautaires, des prestataires de services d’établissement et des agences de placement, facilitent l’acquisition d’aptitudes pratiques nécessaires à l’insertion professionnelle (comme rédiger son curriculum vitæ, se présenter à des entretiens d’embauche) ainsi que l’établissement et
    l’intégration sociale ;

  • Mobilisation des employeurs : Elle donne aux employeurs la possibilité de recruter directement parmi les personnes suivant les programmes de formation relais et les incite à réfléchir à leurs pratiques d’embauchage.



Évaluation et reconnaissance des acquis (RDA)

L’une des principales constatations de ceux et celles qui se sont occupés de programmes de formation relais touche à l’hétérogénéité des besoins individuels des personnes formées à l’étranger qui suivent de tels programmes. Ces besoins vont de la formation linguistique générale ou spécialisée à l’apprentissage culturel, en passant par l’acquisition de certaines connaissances ou compétences techniques et le perfectionnement des aptitudes aux relations interpersonnelles. Il n’existe donc pas de formule universelle convenant à tous les apprenants.

La plupart des programmes efficaces reposent sur une forme ou une autre d’évaluation objective et de reconnaissance des acquis. Voici une série de moyens qui concourent à une RDA efficace :

  • Des instruments de comparaison et d’autoévaluation des compétences qui permettent aux personnes formées à l’étranger de déterminer elles-mêmes leurs besoins d’apprentissage ;

  • Des épreuves objectives mesurant la compétence linguistique spécialisée (s’articulant généralement sur les niveaux de compétence linguistique canadiens) par rapport aux exigences linguistiques du domaine professionnel. Les résultats peuvent servir à déterminer les lacunes à combler au moyen de programmes de formation linguistique générale ou axée sur la profession ;

  • Des organismes externes qui s’occupent d’une évaluation sur documents pour établir la comparabilité de la formation et de l’expérience professionnelles par rapport au contexte canadien ;

  • Des épreuves écrites objectives portant sur les connaissances techniques permettant de repérer des lacunes que pourrait combler un programme de formation relais ;

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  • Des épreuves pratiques objectives (du genre des examens cliniques objectifs structurés [ECOS] et autres moyens structurés employés pour évaluer et consigner les compétences) permettant d’évaluer la capacité des personnes formées à l’étranger d’appliquer leurs connaissances dans un contexte pratique. Les résultats de telles épreuves peuvent servir à déterminer des besoins d’apprentissage précis.

Le rôle de la RDA au sein des programmes de formation relais continue à évoluer. Ainsi, l’Université Ryerson et ses partenaires dans la profession infirmière ont entrepris des recherches systématiques en rapport avec l’évaluation et la reconnaissance des acquis des infirmières et infirmiers formés à l’étranger, en recourant à une démarche axée sur les compétences qui devrait avoir autant d’intérêt pour les organismes de réglementation que pour les employeurs et les établissements d’enseignement. Un travail de ce genre pourrait servir de modèle pour d’autres professions et métiers où se pose la question de la RDA.

Certains programmes ont relevé l’importance de la compétence linguistique axée sur une profession précise et mis au point des outils et des ressources destinés à la mesurer, en tant qu’indicateur approximatif d’une RDA plus généralisée. Les résultats de telles évaluations linguistiques, combinés à ceux que donnent les instruments de comparaison et d’autoévaluation des compétences peuvent constituer une forme de RDA, certes, un peu imprécise, mais caractérisée par la faisabilité et la durabilité.


Cours théoriques

La plupart des programmes de formation relais entretiennent des liens officiels avec des établissements d’enseignement qui offrent les cursus canadiens de formation dans le domaine en question. Cet alignement est avantageux en ce sens qu’il permet l’utilisation de ressources communes et garantit la comparabilité de niveau entre les deux types de formations.

La plupart des responsables de programmes de formations relais s’accordent à reconnaître qu’il ne faut surtout pas offrir des programmes de formation relais d’un niveau inférieur à celui des cursus canadiens, étant donné que tout le monde doit répondre aux mêmes normes d’exercice, indépendamment de son lieu de formation. Dans toute la mesure du possible, il faut donc une matière et des méthodes pédagogiques et docimologiques semblables pour les étudiants canadiens et pour les personnes formées à l’étranger qui suivent une formation relais. Un tel principe renforce la validité et l’acceptabilité des programmes aux yeux du milieu professionnel concerné et de la population en général.

Bien que l’idéal soit d’employer un matériel et des méthodes pédagogiques semblables, il faut cependant les mettre en contexte pour des apprenantes et les apprenants qui connaissent mal le milieu de travail canadien et pour lesquels l’anglais n’est parfois qu’une seconde, troisième, voire sixième langue. Les formateurs ont d’ailleurs fait remarquer que, là où on prévoit une heure de lecture, de travail ou de cours, dans un enseignement universitaire ou collégial normal, il faut compter d’une heure et demie à deux heures dans un programme de formation relais, étant donné la nécessité de donner des explications supplémentaires.

Les cours théoriques doivent également comporter des évaluations sommatives et formatives, conformes aux principes d’efficacité et d’harmonie entre enseignement, apprentissage et évaluation (voir le site Web http://www.mcmaster.ca/stlhe/, de la Société pour l’avancement de la pédagogie dans l’enseignement supérieur).

Apprentissage à distance

Dans la plupart des cas, les programmes de formation relais semblent être concentrés dans les grandes agglomérations et associés à des établissements d’enseignement supérieur. Cela peut être cause de difficultés d’accès d’ordre géographique. Certains programmes ont fait l’essai de modèles d’apprentissage à distance pour remédier à cet obstacle.

En voici quelques-uns :
  • Cours en ligne asynchrones : Ils permettent aux personnes formées à l’étranger d’accéder aux cours aux moments qui les arrangent et de progresser à leur rythme. Les cours en ligne asynchrones rassemblent habituellement du matériel pédagogique préenregistré auquel l’apprenant accède à son gré ;

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  • Cours en ligne synchrones : Ils recourent à des technologies telles que webémission ou baladodiffusion, permettant une interaction en temps réel avec un professeur. Les cours en ligne synchrones sont généralement organisés de telle sorte que les apprenants et les professeurs se branchent sur un site Web particulier, selon un horaire fixé d’avance, comme s’il s’agissait d’une leçon en classe, et communiquent entre eux de manière électronique ;

  • Modèles de campus satellites : Ils dispensent certains éléments d’un programme de formation relais (comme les stages pratiques, le mentorat et certaines activités d’apprentissage) ou le programme dans sa totalité (matière et méthode pédagogiques et docimologiques identiques) dans une agglomération plus petite, en recourant à des formateurs et animateurs locaux qualifiés plutôt qu’aux professeurs des universités et des collèges.

Le rôle de l’apprentissage à distance dans les programmes de formation relais continue à évoluer. L’élaboration et le fonctionnement des cours en ligne coûtent cher et on se demande s’ils constituent un moyen efficace pour enseigner et évaluer l’acquisition de certaines compétences essentielles en rapport avec la communication et les relations interpersonnelles. Plusieurs enquêtes auprès de personnes formées à l’étranger ont révélé que, bien qu’elles apprécient la commodité de l’apprentissage en ligne, elles préfèrent les cours donnés en classe, pour les échanges personnels et le soutien social qu’ils ménagent. Les modèles mixtes, faisant coexister des cours traditionnels en classe et des cours en ligne, sont de plus en plus plébiscités.

Les modèles de campus satellites ont été mis à l’essai dans plusieurs domaines. Ils ont généralement bien marché lorsque la localité d’implantation du campus satellite était relativement importante et possédait les ressources et le personnel nécessaires. Ces modèles nécessitent sans doute une centralisation des procédures et politiques pour assurer l’uniformité du programme.


Formation en milieu de travail

Dans beaucoup de domaines, les candidats sont tenus d’effectuer un certain nombre d’heures de formation en milieu de travail pour obtenir leur autorisation d’exercer ou leur inscription. Cette exigence peut être source de frustration, étant donné que certains employeurs hésitent à accepter en stage des personnes formées à l’étranger dépourvues d’expérience canadienne. Les programmes de formation relais peuvent faciliter l’accès à la formation en milieu de travail :

  • En rejoignant les employeurs et précepteurs et en les sensibilisant à la question ;
  • En apprenant aux précepteurs à encadrer les personnes formées à l’étranger ;
  • En apportant une assistance aux précepteurs qui ont accepté de s’occuper de personnes formées à l’étranger ;

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  • En organisant le jumelage des personnes formées à l’étranger, selon leurs intérêts et leur bagage, avec des précepteurs et entreprises dont les besoins et les souhaits y correspondent ;
  • En recourant à des évaluations sommatives et formatives, pour faciliter la rétroinformation des précepteurs vers les personnes formées à l’étranger, d’une manière cohérente, équitable et transparente.

 

Réseaux de soutien entre participants

Dans bien des cas, l’obtention de l’autorisation d’exercer ou l’inscription et la recherche d’un emploi sont sources de stress pour les personnes formées à l’étranger, et elles éprouvent souvent un sentiment d’isolement tout au long de ce processus. La plupart des programmes de formation relais ont permis de constater l’importance du soutien que s’apportent les unes aux autres les personnes qui les suivent. Plus que le mentorat et d’une manière différente de la formation en milieu de travail et des précepteurs, les réseaux de soutien entre participants ménagent un climat de camaraderie apportant un certain réconfort pendant cette période stressante. De par la nature de la plupart des programmes de formation relais, les personnes qui les suivent progressent à la manière d’une cohorte et, par conséquent, il se crée des rapports sociaux entre elles. Beaucoup de programmes vont plus loin et ont formé des associations d’anciens élèves, des associations d’étudiants étrangers et autres réseaux donnant aux personnes formées à l’étranger des occasions de rencontrer des gens qui sont dans la même situation et de fraterniser. Les participants des programmes de formation relais ont à maintes reprises déclaré à quel point ils appréciaient ces réseaux et il est donc souhaitable de les retrouver dans la plupart des programmes.


Mentorat

La valeur du mentorat comme aspect des programmes de formation relais est maintenant presque universellement reconnue. Le mentorat est examiné plus en détail au chapitre 5 de Relais vers le succès : Journée d’étude sur les programmes de formation relais dans les professions réglementées.


Liens vers l’emploi

Les programmes de formation relais se préoccupent surtout des aspects communicationnels et techniques de l’exercice de la profession sur laquelle ils portent, mais il est tout aussi important de veiller à ce que les personnes formées à l’étranger réussissent leur insertion professionnelle. Les organismes communautaires, prestataires de services d’établissement et associations
professionnelles peuvent s’avérer particulièrement utiles, en mettant à la disposition de ceux et celles qui ont suivi ces programmes du personnel, de l’information et du matériel pour leur apprendre à chercher un emploi, à rédiger leur curriculum vitæ, à se présenter à un entretien d’embauche, les familiariser avec le milieu de travail canadien, les initier à l’informatique et les aider à s’établir (logement, écoles, déplacements, ouverture d’un compte en banque, etc.).

Sans faire à proprement parler partie des programmes de formation relais, ces questions pratiques sont de première importance pour la réussite de l’intégration professionnelle de leurs élèves et il faut donc aider ces derniers à les régler.


Mobilisation des employeurs

Les programmes de formation relais doivent établir des liens étroits avec des employeurs de leur domaine et les entretenir soigneusement. Ces employeurs sont susceptibles, non seulement, de fournir des mentors, des précepteurs et des formateurs pour le programme de formation relais, mais aussi de contribuer au recrutement de personnes formées à l’étranger et d’offrir des
lieux de formation, de faire valoir le programme de formation relais au sein de la profession et, surtout, d’embaucher les gens qui en sortent.

Dans certains domaines, des employeurs sont prêts à payer la formation relais de personnes formées à l’étranger, en contrepartie d’un engagement à travailler chez eux pendant une certaine période. De telles ententes peuvent être très avantageuses pour les deux parties, puisque, d’une part, une personne formée à l’étranger a la garantie d’un emploi à la fin du programme et que, de l’autre, un employeur peut compter sur les services d’un employé bien formé. Il faut, toutefois, veiller à ce que les droits des deux parties soient établis clairement et respectés dans tous les cas.


Complément d’information

Association canadienne pour la reconnaissance des acquis
Site Web : http://www.capla.ca

Career Bridge (programme trouvant des possibilités de stages pour les personnes formées à l’étranger, pour leur permettre d’acquérir une expérience professionnelle canadienne).
Site Web : http://www.careerbridge.ca/ (site en anglais)

Centre des niveaux de compétence linguistique canadiens
Site Web : http://www.language.ca

DUNCAN, D. et POISSON, Y. « Improving Bridging Programs: Compiling Best Practices from a survey of Canadian Bridging Programs. » Forum des politiques publiques, janvier 2008. Rapport
(en anglais), consultable à : http://www.ppforum.ca.

Programme de stages dans la fonction publique de l’Ontario (FPO) pour les professionnels formés à l’étranger
Site Web : http://www.citizenship.gov.on.ca/french/working/internship/

Société pour l’avancement de la pédagogie dans l’enseignement supérieur
Site Web : http://www.mcmaster.ca/stlhe/index.html

Starting and Maintaining Mentoring: A peer resource (Ressources sur le plan du mentorat).
Site Web : http://www.mentors.ca/mentor.html (site en anglais)

 


Le présent rapport, qui se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario, se fonde sur les témoignages des participantes et des participants de la journée d’étude du 17 novembre 2007. Prière de se reporter au chapitre 1 : Aperçu et introduction pour en savoir plus sur cette rencontre.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Financé par le gouvernement de l’Ontario

Mentorat

Les participantes et les participants de la journée d’étude s’accordaient à reconnaître la nécessité du mentorat pour le succès des programmes de formation relais. Ils ont exposé divers modèles et méthodes de mentorat. Le Collège Algonquin a évoqué un cours en ligne qu’il a conçu à l’intention des mentors, leur permettant de donner leur avis sur le contenu du programme de formation relais et de contribuer à son amélioration. Le centre CARE offre un système en ligne destiné à jumeler les infirmières et infirmiers formés à l’étranger avec des mentors. Plusieurs groupes ont déclaré que le recrutement de mentors était plus facile dans les domaines où le mentorat constitue l’un des éléments du plan de perfectionnement professionnel de l’association professionnelle ou de l’organisme de réglementation de la profession. Le Programme d’amélioration de l’accès et de l’intégration aux professions, destiné aux professionnels de l’environnement, prévoit une formation sur la diversité à l’intention de ses mentors, employeurs et participants. Les participants de la journée d’étude ont souligné la pluralité des stratégies employées pour faire appel au mentorat et fait remarquer que, si chaque profession et métier doit déterminer ses priorités et ses besoins, il est crucial de comprendre la dynamique de la relation entre mentors et « mentorés » . Il est important, pour le succès et la pérennité des programmes, que le mentorat réponde aux besoins des deux parties.

Le processus d’enculturation et de socialisation professionnelles est indispensable à la réussite dans beaucoup de domaines. Si les gens doivent maîtriser les compétences techniques de leur profession ou métier, ils doivent également en assimiler la culture. Quel que soit le domaine considéré, il s’agit d’un processus complexe, qui nécessite la fréquentation de ceux qui exercent la profession et de ses lieux d’exercice.

Pour les personnes formées à l’étranger, le processus d’enculturation est d’autant plus complexe qu’il peut parfois exiger d’elles de « désapprendre » certaines coutumes et traditions de leur pays d’origine, pour pouvoir apprendre celles qui ont cours au Canada. Dans la profession infirmière, par exemple, au Canada, les infirmières et infirmiers sont censés faire appel à leur propre
jugement et à leurs connaissances pour interpréter les ordres des médecins. Dans d’autres pays, en revanche, le personnel infirmier est formé à ne jamais contester l’autorité d’un médecin, sous peine de sanctions.

Assimiler les conventions culturelles liées à l’exercice d’une profession est généralement plus difficile que d’en maîtriser le savoir-faire technique. Ces conventions culturelles ne se prêtent pas forcément à un exposé dans un manuel, mais s’apprennent par l’observation, la réflexion et la discussion.

Le mentorat est de plus en plus perçu comme un outil indispensable pour aider les personnes formées à l’étranger à apprendre les conventions culturelles liées à l’exercice d’une profession, pour faciliter leur socialisation professionnelle et pour les mettre en contact avec des confrères et consoeurs dans leur domaine. Le mentorat a donc vu augmenter la place qui lui est dévolue au
sein des programmes de formation relais, et on table désormais autant sur lui que sur les cours théoriques et la formation en milieu de travail pour aider les personnes formées à l’étranger à répondre aux attentes du milieu de travail canadien.


En quoi consiste le mentorat ?

Le mentorat est une pratique solidement implantée dans les processus de formation et de socialisation de la plupart des professions et métiers. Traditionnellement considéré comme un « enseignement parallèle » , le mentorat voit croître son rôle dans le perfectionnement professionnel – et l’épanouissement personnel – des gens. Dans beaucoup de domaines, le mentorat est
en voie de systématisation et les étudiants sont encouragés à profiter des lumières d’un mentor, comme complément à leur formation. C’est dans ce contexte que la formule du mentorat a été étendue aux personnes formées à l’étranger, qui ont tout à gagner des avantages reconnus de la relation mentor-mentoré. Qu’il soit formel ou informel, structuré ou non, le mentorat peut
constituer une occasion de développement de réseaux professionnels, d’apprentissage culturel et d’initiation aux pratiques du milieu de travail.

Les modèles de mentorat proposés abondent. Dans le contexte de la formation relais, on peut définir la plupart des programmes de mentorat comme le jumelage d’une personne expérimentée, connaissant bien le contexte canadien de l’exercice d’une profession, avec une personne formée à l’étranger qui est en train de perfectionner ses aptitudes.

Voici un aperçu des principales qualités que doivent présenter les mentors :

  • Le désir de partager • tager leurs connaissances et leur expérience ;
  • La capacité de communiquer efficacement, en recourant à divers styles et méthodes d’enseignement, selon les besoins du mentoré ;
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  • Un engagement dans la vie et les activités de la profession dépassant son simple exercice ;
  • La capacité de consacrer un certain temps au mentoré (habituellement de 4 à 6 heures par mois, pendant une période de 4 à 6 mois, mais cela peut varier) ;
  • L’absence de toutes restrictions quant à l’exercice de la profession de la part d’un organisme de réglementation ;
  • Le désir d’aider une personne formée à l’étranger dans son perfectionnement professionnel.



Que peut faire le mentorat ?

Les relations de mentorat ont été jugées de première importance dans le perfectionnement professionnel par beaucoup de gens. Chaque couple mentor-mentoré poursuit des objectifs différents, en fonction des circonstances. Voici des exemples de tels objectifs de la part des mentors :

  • Se faire le confident du mentoré et lui prodiguer conseils et soutien pendant la durée du programme de formation relais ;
  • Faire découvrir au mentoré le fonctionnement courant de la profession ;
  • Faciliter la présentation du mentoré à des employeurs potentiels et lui faire connaître le milieu professionnel ;
  • Initier le mentoré aux conventions culturelles de la profession ;
  • Apporter une rétro-information sur le comportement professionnel du mentoré ;
  • Donner des conseils en ce qui concerne la rédaction d’un curriculum vitæ, la façon de se présenter à un entretien d’embauche et la recherche d’un emploi ;
  • Faire entrer le mentoré dans la communauté en le présentant à des personnes en dehors de sa profession ou de son métier.


Quel rôle les mentors jouent-ils ?

La plupart des gens qui ont eu un mentor (qu’ils aient été formés à l’étranger ou pas) trouvent que son soutien a été crucial pour leur perfectionnement professionnel. Les mentors peuvent jouer une foule de rôles, en fonction des besoins du mentoré, de leurs préférences personnelles et de ce qu’exigent les circonstances. De façon générale, voici les rôles que peuvent assumer les
mentors :

  • Collègues : Les mentors qui se définissent ainsi affichent généralement un certain détachement à l’égard de leur mentoré. Plutôt que de s’intéresser à ses tribulations quotidiennes, ils se concentrent sur son perfectionnement professionnel et ses besoins d’apprentissage en rapport avec sa profession. Les mentors de cette sorte retrouvent souvent leur mentoré sur le lieu de travail ou à des rencontres professionnelles et orientent la relation vers des objectifs d’apprentissage précis, techniques ou procéduraux – plutôt que personnels ;

  • Professeurs : Les mentors qui se définissent ainsi s’engagent habituellement d’une manière plus active aussi bien dans l’épanouissement personnel que dans le perfectionnement professionnel de leur mentoré et ont tendance à employer des
    moyens didactiques plus traditionnels pour atteindre leurs objectifs. Ils sont enclins à recommander des lectures à leur mentoré, à l’inviter à des conférences ou autres rencontres à objectif pédagogique, puis à profiter de l’occasion pour aborder des questions d’ordre professionnel, dans le contexte de l’épanouissement personnel ;

  • Coachs : Les mentors qui se voient comme des coachs estiment souvent qu’ils ont pour mission de motiver leur mentoré et de le pousser à réaliser son plein potentiel. Ils peuvent recourir à diverses tactiques, mais se servent fréquemment de leurs sentiments et de leur attachement personnel à leur mentoré comme d’un instrument puissant pour amener des changements de comportement positifs. Ils jugent généralement qu’il y a de bonnes et de mauvaises manières d’aborder une situation et s’attachent à le faire découvrir à leur mentoré ;

  • Amis : Les mentors qui se considèrent comme des amis ont tendance à moins se préoccuper du perfectionnement professionnel et à s’intéresser davantage aux tribulations quotidiennes de leur mentoré. Les mentors de cette sorte retrouvent souvent leur mentoré au café ou au restaurant, plutôt que dans un bureau ou autre lieu de travail, et veillent à le laisser parler et répondre lui-même à ses interrogations, plutôt que de lui proposer des solutions toutes faites. Ils ont tendance à être moins critiques et à apporter à leur mentoré un soutien plutôt inconditionnel.

La relation de mentorat est manifestement complexe, et rares sont les mentors qui n’assument qu’un seul de ces rôles, à l’exclusion des autres. Dans la plupart des cas, ils les assument tous à différents moments et de différentes manières, en fonction des circonstances et des besoins du mentoré.

Quels sont les modèles de mentorat ?

Divers modèles de mentorat ont été utilisés au sein de programmes de formation relais. Il n’existe pas de modèle universel, applicable à toutes les professions, et il y a plusieurs éléments importants à considérer lorsqu’on met au point un programme de mentorat.

Mentorat individuel ou de groupe
Pour que le mentorat donne de bons résultats, il faut que les mentors et les mentorés y consacrent un temps considérable. Dans la grande majorité des cas, les mentors sont des bénévoles, animés par le désir de contribuer à la vitalité de leur domaine d’activité. Par conséquent, on n’arrive pas toujours à trouver des mentors prêts à donner si généreusement de leur temps, en nombre suffisant pour répondre à la demande.

Il est difficile de dégager de la littérature sur le mentorat si le mentorat individuel produit les meilleures conditions d’apprentissage ou en quoi le jumelage d’un mentor avec plusieurs mentorés modifie les résultats du processus. La décision de recourir à l’une ou l’autre formule dépend donc en grande partie du nombre de mentors dont on dispose, des besoins des mentorés et de l’aisance avec laquelle les uns et les autres s’accommodent d’un mentorat de groupe. D’après l’expérience de la plupart des programmes de formation relais, le mentorat individuel est sans doute préférable dans le cas des nouveaux mentors, tandis qu’il est possible de recourir au mentorat de groupe lorsqu’on a affaire à des mentors expérimentés.


Mentorat structuré ou non structuré

Beaucoup de nouveaux mentors (et même certains mentors expérimentés) peuvent s’inquiéter de savoir en quoi consiste leur rôle et à quelles activités précises ils sont censés se livrer avec leurs mentorés. Les mentorats structurés prévoient une série d’activités prédéfinies, débutant généralement par quelques activités destinées à faire connaissance, avant d’entreprendre des activités d’ordre technique ou procédural liées à la profession en question (comme séance de formation par observation ou assistance à une activité de formation permanente), pour passer ensuite à des activités plus ambitieuses (comme prise de décisions d’éthique, à partir d’études de cas). Les mentorats structurés peuvent apporter un soutien bienvenu aux mentors dépourvus d’expérience qui ne savent pas très bien comment aborder leur rôle, mais il se peut que les mentors plus expérimentés préfèrent un mentorat non structuré leur laissant une plus grande latitude dans le diagnostic des besoins des mentorés et la réponse à ces besoins. Beaucoup de programmes de formation relais optent pour un modèle hybride, prévoyant des activités structurées pour les couples mentor-mentoré qui le souhaitent, tout en laissant les autres libres de choisir d’autres activités à leur gré.


Mentorat en personne ou à distance
Il est admis, dans la plupart des programmes de formation relais, qu’il est bon de faire découvrir aux personnes formées à l’étranger les milieux professionnels en dehors des grandes agglomérations, les besoins en ressources humaines y étant parfois encore plus aigus. Encourager les personnes formées à l’étranger à aller s’installer dans ces régions est un objectif prioritaire. Le mentorat à distance est possible grâce au téléphone, à Skype, aux vidéoconférences et autres moyens de communication entre mentors et mentorés, différents des rencontres en personne.

Le mentorat à distance n’a pas toujours donné de très bons résultats, mais on a tiré des enseignements importants de ces expériences dans le contexte de la formation relais :

  • Premier constat : lorsque le mentorat à distance a bien marché, c’est qu’il avait été précédé d’une première phase comportant des rencontres en personne. Il est essentiel que les mentors et mentorés aient l’occasion de faire connaissance ainsi, avant de recourir aux télécommunications pour leurs échanges ;

  • Deuxième constat : il est sans doute préférable d’opter pour un modèle structuré quand le mentorat doit s’effectuer à distance. Cela crée, pour les activités et les contacts, un contexte qui semble plus nécessaire que pour le mentorat en personne, où il suffit au couple mentor-mentoré de se donner rendez-vous dans un café, par exemple ;

  • Troisième constat : le mentorat à distance semble bien se prêter au modèle du mentorat de groupe, les mentorés se trouvant au même endroit géographique et pouvant avoir des contacts entre eux.
Dans la plupart des cas, le mentorat à distance semble le mieux convenir à des mentors expérimentés, capables de créer des liens avec leurs mentorés et d’employer avec aisance les moyens de télécommunication comme Skype, les vidéoconférences et le courriel.


Jumelage méticuleux ou non

Étant donné la tendance à la spécialisation qu’on observe dans beaucoup de domaines, on s’est demandé s’il fallait que mentors et mentorés soient jumelés en fonction de caractéristiques professionnelles, démographiques et personnelles précises. Selon l’expérience de la plupart des programmes de formation de relais, il semble qu’il y ait peu d’intérêt à procéder ainsi. D’abord, la plupart des personnes formées à l’étranger ont besoin de se faire une idée du contexte et de la culture de l’exercice généraliste d’une profession ou d’un métier au Canada ; par conséquent il n’est guère utile de baser le mentorat sur des caractéristiques professionnelles précises. Ensuite, il est important pour les personnes formées à l’étranger de s’habituer à la diversité de la maind’oeuvre et de la population canadiennes, aussi est-il de peu d’intérêt de baser le mentorat sur des caractéristiques démographiques. Enfin, le mentorat donne les meilleurs résultats lorsqu’il permet aux gens de découvrir des idées et possibilités variées ; baser le mentorat sur des caractéristiques personnelles pourrait entraîner une homogénéité excessive qui entraverait cet objectif.

     
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Comment recruter et former les mentors ?

L’efficacité du mentorat dépend de la motivation et du dévouement des mentors. La plupart des programmes de formation relais ont mis sur pied des formations à l’intention des mentors, destinées à leur donner l’assurance et les aptitudes nécessaires pour s’acquitter de leur tâche. Bien que ces formations puissent comporter des sujets propres à une profession ou un métier, le
contenu d’ordre général, en rapport avec la pédagogie et l’apprentissage, est souvent plus utile aux mentors. Voici des exemples de sujets abordés dans le cadre des formations destinées aux mentors :

  • Différences culturelles : La formation des mentors prévoit généralement une séance importante, consacrée à l’examen de la culture, des valeurs, des normes et des coutumes canadiennes. On peut y aborder les concepts de la culture aux échelons
    individuel, de groupe et sociétal, se pencher sur des questions en rapport avec la langue et la culture et sur la façon d’aider les personnes formées à l’étranger à comprendre les normes culturelles canadiennes et à s’y adapter (par exemple, le rôle
    des femmes dans la société) ;

  • Diversité des styles d’apprentissage : Comme il est admis que les mentorés constituent un groupe hétérogène, et que divers styles d’enseignement et d’apprentissage peuvent déboucher sur des résultats différents selon les sujets, il est essentiel de prévoir une séance donnant l’occasion aux mentors de discuter des effets des différences interindividuelles de style d’apprentissage sur le mentorat. On débute habituellement en leur demandant de détecter ce qu’ils auraient comme partis pris et idées préconçues en ce qui concerne l’enseignement, le mentorat et les styles d’apprentissage, avant de passer à une discussion sur la façon d’adapter son enseignement aux besoins de différentes sortes de mentorés ;

  • Évaluation, rétro-information et enseignement de l’autoévaluation : La plupart de ceux et de celles qui font office de mentors n’ont guère de formation dans ces domaines et, pourtant, ce sont là des opérations indispensables au succès de toute relation de mentorat. Une séance sur ce sujet permet de fournir une série d’outils très utiles, contribuant à l’efficacité du mentorat ;

  • Analyse, gestion et résolution des confl its : Beaucoup de mentors ont exprimé le souhait qu’on leur inculque l’assurance et les aptitudes nécessaires pour résoudre les différends et qu’on les forme à transmettre ces aptitudes aux mentorés, par l’exemple ou l’enseignement.

Pour veiller à ce que les efforts des mentors et le temps qu’ils consacrent à ces séances leur vaillent des points dans leur profession, les formations des mentors se présentent selon des formules très variables, mais, le plus souvent elles sont dispensées dans le cadre d’un programme de formation permanente offert aux membres d’une profession ou d’un métier. Dans certains cas, on remet aux mentors des certificats ou autres attestations leur permettant de faire compter ces séances.

Il est important de comprendre les motifs qui poussent les mentors à assumer bénévolement ce rôle, au-delà de l’altruisme, et d’en tenir compte. Le programme de mentorat organisé par le Toronto Region Immigrant Employment Council (TRIEC) en a répertorié plusieurs, notamment le perfectionnement des compétences transculturelles et des aptitudes au leadership et l’occasion de mieux comprendre les difficultés que rencontrent les personnes formées à l’étranger fraîchement arrivées au Canada. Savoir ce qui motive les mentors à offrir généreusement leur temps et leur savoir-faire est un atout pour leur recrutement et leur conservation et pour le succès des programmes de mentorat.

Le mentorat est de plus en plus considéré comme un précieux moyen de socialisation professionnelle et comme un élément important des programmes de formation relais. Constituer un groupe de mentors bien formés et prenant leur tâche à coeur – et leur fournir les ressources et le soutien nécessaires pour entretenir des relations fructueuses avec leurs mentorés – est sans doute un véritable défi, mais cela en vaut la peine !

Le mentorat, qu’il soit formel ou informel, devrait faire partie intégrante de la plupart des programmes de formation relais. Il faut parfois des années pour lancer et faire tourner un programme de mentorat; dans la plupart des cas, ces programmes se développent et évoluent au fil des ans. Incorporer le mentorat dans un programme de formation relais dès le départ, plutôt que d’essayer de l’y greffer par la suite, garantit qu’il sera reconnu comme un élément essentiel, contribuant à la socialisation et à l’enculturation professionnelles.

 

Complément d’information

ENSHER, E. et MURPHY, S. Power Mentoring: How successful mentors and protégées get the most out of their relationship, San Francisco, Jossey-Bass, 2005.

Guide sur le préceptorat et le mentorat dans la profession infirmière
Site Web : http://www.cna-nurses.ca/CNA/documents/pdf/publications/Achieving_ Excellence_2004_f.pdf

JOHNSON, W. B. et RIDLEY, C. R. The Elements of Mentoring, New York, Palgrave Macmillan, 2004.

LOMBARDI, M. Induction and Mentoring: A lifeline for the next generation of teachers. (mémoire de
maîtrise en anglais).
Site Web : http://slc.educ.ubc.ca/Downloads/JoiningHands/InductionandMentoring_MikeLombardi.pdf

Mentorat Canada
Site Web : http://www.mentoringcanada.ca

Programme de mentorat de l’hôpital St. Michael (l’un des meilleurs employeurs pour les néo- Canadiens)
Site Web : http://www.canadastop100.com/immigrants/chapters/StMichaels.pdf (site en anglais)

Preceptorship and Mentorship in Nursing
Website: http://rc.lsuc.on.ca/jsp/mentorship/index.jsp

St. Michael’s Hospital Mentorship Program (Best Employers for New Canadians)
Website: http://www.canadastop100.com/immigrants/chapters/StMichaels.pdf

Programme de mentorat du Barreau du Haut-Canada
Site Web : http://www.lsuc.on.ca/fr/about-the-society/b/promoting-equity-and-diversity/ programs-and-services/mentorship-program/

The Mentoring Partnership (programme de mentorat organisé par TRIEC)
Site Web : http://www.thementoringpartnership.com/ (site en anglais)



Le présent rapport, qui se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario, se fonde sur les témoignages des participantes et des participants de la journée d’étude du 17 novembre 2007. Prière de se reporter au chapitre 1 : Aperçu et introduction pour en savoir plus sur cette rencontre.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Financé par le gouvernement de l’Ontario

Questions linguistiques

Lors de la journée d’étude, les participants ont souligné le rôle central que jouent les compétences linguistiques dans la plupart des situations de travail et ils ont évoqué les moyens par lesquels les programmes de formation relais peuvent aider les personnes formées à l’étranger à acquérir à la fois la compétence de communication et les aptitudes techniques ou procédurales dont ils ont besoin. On a débattu du rôle des épreuves normalisées de connaissance linguistique ainsi que du bien-fondé de critères d’admission stricts, en matière de maîtrise de la langue, étant donné que beaucoup d’élèves font des progrès sur ce plan pendant la durée du programme de formation relais. Les participants ont convenu qu’il faudrait que les organismes de réglementation, les formateurs, les employeurs et les associations professionnelles aient une meilleure idée des exigences en ce qui concerne la compétence de communication en milieu de travail et que ces exigences devraient être déterminées d’une façon équitable, transparente et objective. Les participants de la journée d’étude ont vivement recommandé la mutualisation du matériel pédagogique en rapport avec la compétence de communication. Ainsi, l’Ordre des médecins et chirurgiens de l’Ontario a mis sur pied un projet de communication et de compétence culturelle qui pourrait servir de modèle dans d’autres domaines liés à la santé.

Dans la plupart des professions et métiers, la compétence de communication est indispensable à l’insertion et à la réussite professionnelles. Savoir employer et interpréter convenablement les signaux verbaux et non verbaux, employer la langue efficacement pour communiquer et témoigner d’aptitudes interpersonnelles culturellement appropriées est important, non seulement pour trouver un emploi valable, mais aussi pour le garder et pour réussir sa carrière. On doit l’expression « compétence de communication » à D. H. Hymes, qui l’a employée dans les années 1970 pour regrouper une série de notions, notamment les aspects proprement linguistiques, comme la grammaire, le vocabulaire et la prononciation, et les aspects pragmatiques, comme les interactions sociales culturellement appropriées, les aptitudes à la communication non verbale et les réponses empathiques.

Les employeurs, formateurs et organismes de réglementation de beaucoup de domaines ont fait remarquer qu’il peut être plus difficile pour les personnes formées à l’étranger de faire preuve de compétence de communication que pour leurs consoeurs et confrères formés en Amérique du Nord. On remarquera également que, même pour les personnes formées à l’étranger dont la première langue est le français ou l’anglais, ou qui ont suivi leur formation professionnelle dans une de ces langues, les conventions culturelles, sociales et linguistiques canadiennes peuvent être assez différentes de celles qui prévalaient dans leur pays d’origine. De fait, beaucoup de linguistes admettent qu’il existe plusieurs français et plusieurs anglais, et que le français parlé dans les Antilles ou en Afrique, par exemple, de même que l’anglais parlé dans les Antilles ou le sous-continent indien, peuvent être qualitativement différents de ce qu’attendent certains patients, clients ou collègues canadiens. Il faut également songer que, vu la diversité croissante de la société canadienne, les praticiens de n’importe quelle profession doivent être capables de souplesse, pour pouvoir dispenser des services adaptés à notre réalité linguistique et culturelle.

     
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Dans tous les programmes de formation relais mis sur pied en Ontario, on reconnaît l’importance de la compétence de communication (généralement en anglais, mais également en français, dans certains cas). Si on exige des personnes formées à l’étranger qu’elles aient une connaissance de base du français ou de l’anglais, pour être admises dans un programme de formation relais – pour leur permettre d’en comprendre et d’en assimiler la matière – on sait également que ces programmes vont les aider à apprendre la langue de l’exercice de leur profession au Canada et leur donner l’occasion de pratiquer différents français – ou différents anglais – dans le contexte du milieu de travail canadien. Nous nous bornerons ici à examiner la situation en ce qui concerne la maîtrise de l’anglais.

Évaluation des compétences de communication

Les organismes de réglementation de beaucoup de professions ont fixé des normes minimums relatives à la maîtrise de l’anglais et des notes limites. La façon dont ces normes ont été établies n’est cependant pas toujours claire ou explicite, et beaucoup de ces organismes sont actuellement en train de les revoir et de les clarifier. Dans certains domaines, les employeurs s’efforcent de se faire une idée précise des compétences de communication vraiment nécessaires dans le milieu de travail, plutôt que s’en tenir à des suppositions. L’objectif poursuivi est donc d’établir quelles compétences de communication sont nécessaires pour exercer une profession ou un métier avec efficacité et sans danger. Le processus suivi pour y arriver doit être équitable, transparent et objectif.

Dans la plupart des cas, la compétence de communication se mesure grâce à une épreuve normalisée, conçue et validée sur le plan psychométrique de façon à évaluer la connaissance qu’ont les sujets de l’anglais. Voici quelques-unes des épreuves les plus utilisées au Canada :

  • IELTS : L’International English Language Testing System mesure quatre aspects de la connaissance de l’anglais : la compréhension orale, la compréhension écrite, l’expression écrite et l’expression orale. Organisé dans plus de 120 pays, cet examen est très accessible et reconnu partout comme une évaluation sérieuse et fiable des compétences linguistiques en anglais. Comme il s’agit d’une épreuve normalisée, son applicabilité aux besoins linguistiques liés à une profession ou un métier particulier peut être limitée. La réussite à cet examen est néanmoins acceptée par la plupart des organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer comme preuve de la maîtrise de l’anglais ;

  • TSE : Le Test of Spoken English est souvent employé comme évaluation normalisée de la capacité à s’exprimer oralement en anglais. Il est reconnu par beaucoup d’organismes de réglementation comme preuve de la maîtrise orale de l’anglais,
    mais doit être assorti d’épreuves complémentaires pour évaluer le niveau du candidat sur d’autres plans (comme l’expression écrite, la compréhension écrite et la compréhension orale). Là encore, vu qu’il s’agit d’une épreuve normalisée, son applicabilité aux besoins linguistiques liés à une profession ou un métier particulier peut être limitée. De même, l’anglais normalisé dont il évalue la connaissance peut être légèrement différent des normes canadiennes (provinciales ou régionales) ;

  • TOEFL : La réussite au Test of English as a Foreign Language est une condition d’admission dans les universités anglophones. Cet examen existe en version Internet et en version papier, ce qui augmente son accessibilité à l’échelle mondiale. Il s’agit d’une épreuve linguistique générale plus orientée sur l’enseignement supérieur que sur le marché de l’emploi. La réussite à cet examen est généralement acceptée comme preuve de la maîtrise de l’anglais par les organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer ;

  • meLAB : Le meLAB est une batterie de tests pour les gens ayant besoin de prouver leur maîtrise de l’anglais à des fins universitaires ou professionnelles. D’une moins grande diffusion que les autres épreuves normalisées, le meLAB est reconnu comme preuve de compétence linguistique par certains organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer, mais pas par tous ;

  • NCLC : Comme l’atteste le slogan figurant sur la page d’accueil de son site Web, le Centre des niveaux de compétence linguistique canadiens estime que « La langue, c’est la clef ». Le seul à avoir été élaboré dans une perspective canadienne – et combinant des éléments d’évaluation de compétence culturelle et de communication sur les quatre plans de l’expression orale, la compréhension orale, la compréhension écrite et l’expression écrite – le système des niveaux de compétence linguistique canadiens (NCLC) est en train de s’imposer comme la norme pour l’évaluation linguistique dans les domaines professionnels réglementés au Canada. Nombre de professions et de métiers ont reçu des fonds pour mettre au point des épreuves, des évaluations et des cours dérivant de ces niveaux de compétences.

Les partisans de l’évaluation de la compétence de communication au moyen d’épreuves normalisées font valoir les avantages que voici :

  • Elles sont objectives, puisque normalisées et ayant été conçues selon des méthodes psychométriques reconnues, ce qui permet aux organismes de réglementation de comparer les résultats en toute équité et transparence et de fixer des normes minimums et des notes limites ;

  • On peut les passer en beaucoup d’endroits, au Canada et dans une multitude d’autres pays. Cela permet aux personnes formées à l’étranger de répondre aux exigences linguistiques avant d’émigrer ;

     
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  • Elles sont organisées par des entreprises indépendantes, bien établies. Par conséquent, ces épreuves reposent sur des banques de questions très fournies et en constante évolution, qui diminuent les risques de tricherie et garantissent que les candidats qui passent l’épreuve plusieurs fois ne tombent pas chaque fois sur les mêmes questions.

Les détracteurs des épreuves normalisées pour l’évaluation de la compétence de communication font remarquer les inconvénients que voici :

  • Il s’agit d’épreuves linguistiques générales, qui ne tiennent pas compte des besoins propres aux divers métiers et professions. En se cantonnant à des sujets comme la météo et les interactions sociales, on omet d’évaluer un niveau important de la communication lié à une profession ou un métier particulier; par conséquent, il se peut que des personnes formées à l’étranger obtiennent de bons résultats, sans pour autant être capables d’exercer leur profession avec efficacité et sans danger ;

  • Les normes minimums et les notes limites n’ont pas été établies de façon rationnelle et, dans certains cas, sont sans doute inférieures à ce qu’exige réellement l’exercice de la profession ;

  • Ces épreuves se contentent de fournir une évaluation sommative – en attribuant une note finale – plutôt que de constituer un instrument d’évaluation formative – en aidant les formateurs et les candidats à diagnostiquer les lacunes existantes ;

  • Ces épreuves coûtent cher, elles ne sont organisées qu’en certains endroits et à une fréquence insuffisante. La véracité des résultats obtenus dans certains centres (particulièrement en dehors du Canada) a parfois été mise en doute ;

  • Il n’existe pas de méthode normalisée pour comparer les notes ou « convertir » la note obtenue à une épreuve (par exemple le TOEFL) dans un autre système (par exemple les NCLC). Ce défaut d’équivalences est frustrant et complique les choses
    pour les personnes formées à l’étranger.
Jusqu’à nouvel ordre, les organismes délivrant les autorisations d’exercer et procédant aux inscriptions vont sans doute continuer à se fier aux résultats des épreuves normalisées pour prendre leurs décisions. Mais les responsables de programmes de formation relais en sont encore à se demander s’ils doivent reprendre ces normes externes préétablies ou adopter d’autres normes ou processus ? Ils s’accordent à reconnaître qu’il faut une certaine connaissance de l’anglais pour pouvoir suivre avec fruit un programme de formation relais. Mais, comme les programmes en eux-mêmes sont capables d’aider les participants à faire des progrès sur le plan linguistique, le niveau exigé pour l’admission dans un programme de formation relais (par opposition à l’admission dans la profession ou le métier en question) reste une question très controversée, notamment au motif que les normes pour l’admission dans certains cursus collégiaux ou universitaires ne sont pas forcément les même que les normes pour l’admission dans la profession fixées par les organismes de réglementation.

Actuellement, il n’existe aucun consensus sur la question parmi les responsables de programmes de formation relais, même si on a vu se dessiner plusieurs positions, dont les suivantes :
  • L’enseignement de l’anglais langue seconde (ALS) ne doit généralement pas être considéré comme faisant partie des programmes de formation relais. Ces cours doivent précéder la formation relais, car, dans la plupart des cas, les personnes qui ne seraient pas capables de communiquer à un niveau supérieur à ce qu’on enseigne communément dans les cours d’ALS auraient peu de chances de pouvoir profiter des apprentissages liés à leur profession ou leur métier que ménagent les programmes relais ;

  • Le soutien linguistique a son importance au sein de tous les programmes de formation relais. Il peut se traduire, par exemple, par l’octroi aux participants d’une heure et demie ou deux heures pour une interrogation ou un travail qui prendrait une heure à un étudiant canadien ou par l’élaboration de dictionnaires ou lexiques de termes spécialisés liés à la profession ou au métier concerné ;

  • Les aptitudes linguistiques des candidats aux programmes de formation relais ont une importance considérable lorsqu’il y a recours à l’apprentissage à distance. Ce mode d’apprentissage permet en effet fréquemment de dissimuler un manque de compréhension des documents ou un manque d’aptitude à communiquer efficacement. Lorsque l’apprentissage à distance occupe une place importante dans un programme de formation relais, il faut donc prêter une attention particulière aux compétences linguistiques des participantes et des participants ;

  • Il faut veiller à répondre aux besoins des personnes formées à l’étranger dont l’anglais est la première langue ou qui ont fait leurs études en anglais. Faire valoir ce bagage, tout en tenant compte de la diversité des anglais parlés dans le monde, permet aux responsables de programmes de formation relais d’aider les participants à appliquer leur expérience au contexte canadien anglais.

Autres moyens de prouver les compétences de communication

Les épreuves normalisées peuvent être une expérience difficile – voire traumatisante – pour certaines personnes formées à l’étranger. Il semble que certains sujets, bien que possédant les compétences nécessaires, n’arrivent pas à être performants dans une telle situation. À l’inverse, il se peut que certaines personnes formées à l’étranger s’en sortent particulièrement bien aux épreuves normalisées et y obtiennent des résultats que ne mérite pas leur véritable niveau de compétence.

Dans ces deux cas, il est nécessaire de chercher d’autres moyens d’évaluation des compétences de communication. La plupart des responsables de programmes de formation relais conviennent d’ailleurs que les épreuves normalisées ont leurs limites, en ce sens qu’elles donnent simplement une idée des capacités d’une personne à un moment précis. La véritable évaluation de la compétence de communication se produit d’abord en classe, puis sur le terrain.

À cet effet, certains métiers et professions ont entrepris de mettre au point des systèmes d’évaluation de la compétence linguistique professionnelle. De tels systèmes ont l’avantage d’être fortement adapté au contexte et de pouvoir donner une meilleure idée de la capacité du sujet de se débrouiller convenablement en anglais dans son milieu de travail – plutôt que dans des situations d’ordre général ou des rencontres sociales. Ces autres formes d’évaluation sont de plus en plus utilisées par les responsables de programmes de formation relais pour décider de l’admission des élèves dans leurs programmes, indépendamment de leurs résultats aux épreuves normalisées.

Voici des exemples de ces autres formes d’évaluation :

  • Lettres/références d’employeurs ou de chefs de stage bénévole au Canada : Elles indiquent le contexte, le niveau et la diversité des communications auxquelles le candidat ou la candidate a participé en milieu de travail. De telles lettres doivent être bien structurées et fournir, au minimum, les renseignements suivants :
    1. les caractéristiques du lieu de travail (effectifs, emplacement, profil démographique de la clientèle, aperçu des services offerts, interactions avec les collègues, etc.) ;
    2. les fonctions et responsabilités précises du candidat ou de la candidate (y compris la description officielle de son emploi, s’il en existe une) ;
    3. la formation en cours d’emploi fournie au candidat ou à la candidate (y compris sommaires des cours, le cas échant) ;
    4. les tâches particulières confiées au candidat ou la candidate et leur résultat ;
    5. des observations de ses supérieurs immédiats, collègues, clients ou autres personnes ;
    6. des conclusions générales et l’avis explicite de l’auteur en ce qui concerne la possibilité d’emploi du candidat ou de la candidate dans ce lieu de travail et la façon dont il ou elle satisfait aux normes et attentes sur le plan linguistique ;

  • Stages structurés : Dans cette formule, des précepteurs (spécialement formés à l’évaluation des compétences linguistiques liées à une profession particulière) procèdent à des évaluations normalisées des compétences de communication d’un
    candidat ou d’une candidate. De tels stages durent en général au moins deux semaines complètes (période minimum qu’on estime nécessaire pour se faire une bonne idée de la compétence linguistique d’une personne en milieu de travail) ;

     
    Young woman carrying large garbage bag
     

  • Évaluations linguistiques liées à une profession particulière : De telles évaluations sont conçues sur mesure, par des spécialistes pour mesurer les compétences linguistiques exigées par la profession en question. Elles prennent généralement toute une journée, au cours de laquelle le candidat ou la candidate est soumis à des épreuves normalisées portant sur son expression orale et écrite, sur sa compréhension orale et écrite et sur l’observation, et elles s’articulant généralement sur les NCLC.

Dans la plupart des cas, des lettres émanant d’employeurs situés ailleurs qu’en Amérique du Nord, des attestations d’établissement d’enseignement indiquant que les candidats ont suivi leur formation en anglais ou de brefs entretiens avec du personnel dépourvu de formation ad hoc ne sont pas considérés comme des preuves très valables de compétences de communication.


Rôle des programmes de formation relais dans l’enseignement et l’évaluation des compétences linguistiques

Les responsables de programmes de formation relais s’accordent généralement à reconnaître l’intérêt de cette formation pour aider les gens à accroître leurs compétences linguistiques. Si l’enseignement des notions élémentaires de l’ALS n’est pas de leur ressort, la formation linguistique axée sur une profession précise (ou formation linguistique de spécialité), elle, peut faire partie d’un programme préalable à la formation relais et se poursuivre pendant cette dernière. Le Projet pilote de formation linguistique spécialisée, financé par le gouvernement de l’Ontario et dispensé par les conseils scolaires, et certains cours de langue de niveau avancé (CLNA) financés par le gouvernement fédéral en constituent des exemples. Ces programmes offrent aux nouveaux arrivants une formation linguistique de moindre niveau – mais néanmoins axée sur des professions précises – pour améliorer leur maîtrise de la langue et les aider à remplir les conditions d’admission dans les programmes de formation relais.

D’après les expériences concernant la formation linguistique de spécialité, pour obtenir une amélioration durable d’un niveau des NCLC dans un domaine quelconque, il faut compter au moins 18 à 24 semaines. Par conséquent, il peut falloir de 36 à 48 semaines de formation linguistique de spécialité pour amener les candidates et candidats au niveau nécessaire à l’admission dans un programme de formation relais.

Cette formation préalable est alors suivie de 18 à 24 semaines au sein du programme de formation relais proprement dit, au terme desquelles les personnes formées à l’étranger atteignent un niveau professionnel fonctionnel sur le plan de la compétence de communication. Comme on a pu le constater à maintes et maintes reprises, les progrès dans la maîtrise d’une langue sont
surtout affaire de patience, de persévérance et d’encouragements. Bien qu’on ait expérimenté divers modèles de formation linguistique accélérée (reposant notamment sur l’autoformation et l’apprentissage à distance), pour en arriver à une véritable maîtrise linguistique en rapport avec l’exercice d’une profession ou d’un métier particulier, rien ne semble remplacer le temps, les contacts, l’évaluation régulière et le support permanent.

Les responsables de programmes de formation relais sont également très conscients de l’importance de partenariats solides avec des organismes communautaires, organismes de services sociaux et agences de placement. C’est souvent par l’intermédiaire de ces organismes que le contact est établi avec les personnes formées à l’étranger et ils peuvent apporter un soutien utile à la formation relais grâce à des cours d’ALS et autres renforcements des compétences linguistiques. Ces organismes sont d’une aide précieuse, car ils permettent aux responsables de programmes de formation relais de se concentrer sur la mission qui leur est propre, en fournissant aux personnes formées à l’étranger qui ont besoin d’aide spéciale les divers soutiens nécessaires à l’amélioration de leur compétence de communication.


Financement des programmes de formation linguistique de spécialité

Il y a plusieurs programmes fédéraux et provinciaux susceptibles de financer des programmes de formation linguistique de spécialité, c’est-à-dire axée sur une profession ou un métier précis, surtout s’ils sont liés explicitement à une évaluation au moyen des NCLC. Dans la plupart des cas, on s’attend alors à ce que les personnes élaborant les programmes d’études et les épreuves les mettent à la disposition des autres formateurs de tout le pays et correspondent avec d’autres prestataires de formation linguistique de spécialité, pour assurer une bonne mutualisation et une vaste diffusion des documents.

Les programmes de formation linguistique de spécialité portent généralement sur tous les aspects de la communication, à savoir, expression orale, expression écrite, compréhension orale et compréhension écrite, ainsi que sur l’observation. Les modèles les plus fructueux sont ceux qui reposent sur une collaboration entre professeurs de langue (français ou anglais) et spécialistes de la matière liée à une profession ou un métier particulier.

Il est souhaitable de procéder à des évaluations sommatives systématiques des personnes formées à l’étranger toutes les 18 à 24 semaines, pour s’assurer de leurs progrès; c’est souvent exigé des financeurs externes. L’élaboration d’un programme de formation linguistique de spécialité s’accompagne généralement de l’élaboration d’une évaluation linguistique axée sur une profession ou un métier précis, s’articulant sur les NCLC d’expression orale et écrite et de comprehension orale et écrite. Dans certains cas, après une validation psychométrique en règle, de telles évaluations peuvent même être reconnues par des organismes de réglementation, comme preuve de la compétence de communication à des fins d’inscription ou de délivrance d’une autorisation d’exercer.

Les aptitudes linguistiques, indispensables à l’insertion professionnelle, constituent un obstacle très fréquemment cité par les employeurs, par les personnes formées à l’étranger, par les formateurs et par les organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer. Les responsables de programmes de formation relais doivent admettre que les cours élémentaires de français ou d’anglais langue seconde ne sont pas de leur ressort, mais que leur rôle consiste à dispenser une formation linguistique de spécialité, axée sur une profession ou un métier précis, et à en évaluer les résultats. Si l’on s’est servi jusqu’ici de diverses épreuves normalisées pour mesurer la compétence de communication, on constate un recours de plus en plus fréquent au système des niveaux de compétence linguistique canadiens, qui se concentre sur l’expression écrite et orale et la compréhension écrite et orale. Cette démarche permet l’évaluation des compétences ainsi que l’élaboration de programmes dans le contexte d’une profession ou d’un métier précis.

Complément d’information

Association for Assessment in Counseling (AAC). Responsabilités des utilisateurs d’épreuves
normalisées (3e édition) 2003.
Site Web : http://www.theaaceonline.com/rust.pdf (site en anglais)

Centre des niveaux de compétence linguistique canadiens
Site Web : http//www.language.ca

Citoyenneté et Immigration Canada. Cours de langue de niveau avancé.
Site Web : http://www.etablissement.org/sys/faqs_detail.asp?faq_id=4000860

International English Language Testing System
Site Web : http://www.ielts.org (site en anglais)

meLAB
Site Web : http://www.melab.ca (site en anglais)

Ministère des Affaires civiques et de l’Immigration. Programmes de formation linguistique.
Site Web : http://www.ontarioimmigration.ca/french/learnfrench_improving.asp

Test of English as Foreign Language
Site Web : http://www.ets.org/toefl/ (site en anglais)

Test of Spoken English
Site Web : http://www.ets.org/portal/site/ets/menuitem.fab2360b1645a1de9b3a0779f 1751509/?vgnextoid=b5d7d898c84f4010VgnVCM10000022f95190RCRD (site en anglais)


Le présent rapport, qui se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario, se fonde sur les témoignages des participantes et des participants de la journée d’étude du 17 novembre 2007. Prière de se reporter au chapitre 1 : Aperçu et introduction pour en savoir plus sur cette rencontre.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Funded by the Government of Ontario

Effectifs

Les participantes et les participants de la journée d’étude ont évoqué toutes sortes de stratégies de recrutement pour les programmes de formation relais : parution d’annonces dans les journaux locaux, mise sur pied de sites Web (et liens sur les sites Web d’organismes partenaires), contacts avec le personnel consulaire et partenariats avec la profession ou le métier concerné. Ils ont convenu que le réseautage – tant au sein du milieu professionnel que dans la communauté dans son ensemble – est l’un des principaux facteurs de succès et qu’il doit être entrepris au début des projets pilotes et non à la fin.

Le succès et la réputation d’un programme de formation relais dépendent de la réussite de ses élèves. Les employeurs, financeurs, organismes de réglementation, élèves potentiels et autres parties prenantes examinent de près les résultats obtenus et prennent leurs décisions de financement, de parrainage ou de fréquentation en conséquence.

Les programmes de formation relais ont donc tout intérêt à ce que les personnes formées à l’étranger qu’ils admettent possèdent le bagage, la motivation et les aptitudes nécessaires pour réussir. Il est tout aussi important de veiller à ce que ces personnes comprennent ce que leur apportera le programme, pour éviter les malentendus et les mécomptes.

Aligner les attentes sur les réalités : but du programme de formation relais

Il faut que les personnes formées à l’étranger qui songent à suivre un programme de formation relais en comprennent bien le but. Dans l’esprit de certaines, la formation relais équivaut à la préparation des examens prévus par les organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer et elles s’imaginent que suivre le programme leur donnera des « tuyaux » souverains, leur garantira la réussite à ces examens ou les en dispensera purement et simplement.

Or, la formation relais n’est pas censée se borner à la préparation d’examens, mais destinée à donner aux élèves l’assurance et les compétences nécessaires pour travailler toute leur vie dans leur domaine. Ce noble objectif, bien que conforme aux aspirations des formateurs, n’est pas toujours bien perçu des personnes formées à l’étranger, qui s’attendent plutôt à ce qu’on les soumette à des examens blancs ou leur donne des moyens de contourner certaines exigences réglementaires. Il est donc important d’expliquer clairement le véritable but du programme et de bien faire la distinction entre préparation à des examens et renforcement des aptitudes et des compétences.


Aligner les attentes sur les réalités : déroulement du programme de formation relais

Pour éviter les malentendus, il faut que les programmes de formation relais exposent soigneusement leurs modalités d’admission, d’enseignement, d’apprentissage et d’évaluation. Ainsi, si un programme ne prévoit pas la formation en milieu de travail ou le stage qu’exigent les organismes de réglementation ou de délivrance des autorisations d’exercer, il faut que ce soit dit d’emblée, de manière explicite. Il faut que toutes les parties prenantes puissent prendre connaissance de la matière et des méthodes pédagogiques et docimologiques des programmes de formation relais, de préférence sur le Web.

Il est bon de prévoir une séance d’introduction pour informer les personnes formées à l’étranger de la durée du programme, de la charge de travail et des autres caractéristiques dont elles doivent avoir connaissance. La plupart des programmes de formation relais sont d’un niveau élevé, calqué sur les normes universitaires ou collégiales. Bien que cela aille de soi pour ceux et celles qui s’occupent de ces programmes, il faut que les personnes formées à l’étranger soient clairement informées de ce que cela implique.


Aligner les attentes sur les réalités : admission dans un programme de formation relais

Les responsables de beaucoup de programmes sont parfois tentés d’y admettre n’importe qui, pour des raisons de justice sociale ou de nécessité financière. Mais il faut savoir qu’il n’est rien de pire pour un programme, après le manque d’élèves, que la présence d’élèves qui n’auraient pas dû y être admis. Les responsables de programmes de formation doivent donc fixer des critères clairs et cohérents et élaborer des politiques et pratiques en matière d’admission.

 
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Cela peut comprendre :

  • Exigences sur le plan linguistique : Dans certains cas, les programmes de formation relais exigent le même niveau de maîtrise de la langue que les organismes de réglementation de la profession, au motif que les élèves doivent posséder des compétences suffisantes en français ou en anglais, pour pouvoir assimiler la matière. Dans d’autres cas, les programmes de formation relais comprennent une formation linguistique de spécialité, pour profiter expressément de cette période pour renforcer les compétences linguistiques liées à la profession concernée. S’il revient à chaque domaine de déterminer quelle démarche convient le mieux dans son cas, il faut que la décision soit prise dès le départ et appliquée avec constance. La formation relais est déjà suffisamment complexe à dispenser, sans qu’il lui faille s’accommoder d’élèves aux compétences linguistiques complètement disparates ;

  • Obligation d’une formation en milieu de travail préalable : Dans certains cas, les programmes de formation relais exigent que les participants aient déjà une expérience du milieu de travail canadien, pour pouvoir mieux mettre en contexte la matière du programme relais. Dans d’autres cas, il est reconnu que les employeurs sont réticents à accueillir des gens qui n’ont pas encore bénéficié d’une formation relais et, par conséquent, les candidats ne sont pas tenus d’avoir une expérience en milieu de travail ou, alors, le programme de formation relais se charge de la leur ménager. Tout comme pour les exigences linguistiques, c’est à chaque domaine de voir ce qui est le plus indiqué dans son cas. Il est également important que la décision sur ce plan soit prise dès le départ et appliquée avec constance ;

  • Nécessité de réussir un examen préalable : Dans certains domaines, on a mis au point des méthodes (examen ou autres processus) pour évaluer la comparabilité du niveau des études des personnes formées à l’étranger avec les normes de formation canadiennes. Dans bien des cas, on exige des candidates et candidats qu’ils réussissent cet examen ou se soumettent au processus en question pour pouvoir entrer dans le programme de formation relais. Dans certains domaines, on leur offre des programmes ou soutiens préalables, pour les aider à se préparer à ce processus d’évaluation, dont on reconnaît l’importance pour l’obtention de l’autorisation d’exercer ou de l’inscription ;

  • Examen préalable des titres de compétences : L’évaluation correcte des titres de compétences des personnes formées à l’étranger constitue un élément clé de l’équité en ce qui concerne l’accès à l’emploi et à l’enseignement. Dans certains métiers et professions, l’examen des titres de compétences est effectué par des organismes spécialisés, comme World Education Services, qui évaluent leur comparabilité avec le niveau des études et les normes professionnelles au Canada. Il faut veiller à ce que les processus sur lesquels repose cette évaluation soient équitables, objectifs et transparents ;

  • Autres exigences : Dans certains domaines, les personnes formées à l’étranger doivent parfois satisfaire à d’autres exigences réglementaires pour pouvoir être admises dans une profession ou un métier. Il se peut que, pour obtenir leur autorisation d’exercer ou leur inscription, les candidats soient tenus de fournir un certificat de bonnes vie et moeurs ou autres documents officiels attestant qu’ils n’ont eu de démêlés ni avec la justice, ni avec la police dans leur pays d’origine. Cela peut donner lieu à des situations très compliquées dans le contexte de la formation relais, étant donné que certaines personnes formées à l’étranger peuvent être des réfugiés ou avoir été persécutées dans leur pays d’origine pour des raisons politiques n’ayant rien à voir avec leurs compétences professionnelles. Cette question peut soulever des difficultés et nécessite une action concertée entre les organismes de réglementation, les responsables des programmes de formation relais et les fonctionnaires des services d’immigration.

Pour régler les questions de cet ordre, beaucoup de programmes de formation relais bien établis se sont dotés d’un comité des admissions, chargé d’élaborer les politiques en la matière et d’examiner les situations exceptionnelles selon une certaine procédure, pour garantir la cohérence des décisions. Ces comités se composent généralement de représentantes et de représentants des groupes suivants :

  • Personnel enseignant du programme ;
  • Personnel administratif et de direction du programme ;
  • Organisme de réglementation ou de délivrance des autorisations d’exercer ;
  • Employeurs ou associations patronales ;
  • Organismes communautaires ou de services sociaux ;
  • Anciens élèves et élèves qui suivent le programme.

Il peut être très avantageux de disposer d’un comité des admissions qui s’occupe de surveiller le respect des normes et processus fixés et considère les situations exceptionnelles au cas par cas, en en tirant au besoin de nouvelles politiques et pratiques.



Recrutement des élèves des programmes de formation relais

Dans bien des cas, les candidates et les candidats découvrent eux-mêmes l’existence d’un programme de formation relais, habituellement par l’entremise d’un organisme de réglementation ou de délivrance des autorisations d’exercer, un organisme communautaire ou un employeur ou par le bouche-à-oreille au sein de leur groupe culturel. Certaines personnes formées à l’étranger n’ayant accès à aucun de ces mécanismes formels et informels, il faut également mener des campagnes spéciales de recrutement et de promotion.

Voici quelques-unes des stratégies efficaces qu’ont employées les programmes de formation relais pour rejoindre leurs élèves potentiels :

  • Relations étroites avec les organismes anismes communautaires et de services sociaux : Beaucoup de personnes formées à l’étranger fraîchement arrivées ont plus de rapports avec de tels organismes qu’avec les associations représentant leur profession ou les organismes qui la réglementent ou y délivrent les autorisations d’exercer. Ces organismes peuvent dispenser un éventail complet de services, allant de l’aide au logement à la formation en informatique, en passant par les cours de FLS/ALS et la préparation à l’emploi (rédaction de curriculum vitæ et entretiens d’embauche, par exemple). Les organismes communautaires et de services sociaux et les agences de placement font partie intégrante du système de relais dans son ensemble, même s’ils ne dispensent pas de formation axée sur une profession ou un métier particulier. Les responsables de programmes de formation relais doivent donc entretenir avec eux des rapports efficaces, réguliers et fréquents pour être mis en rapport avec leurs élèves potentiels et surveiller les conditions dans lesquelles ils évoluent ;

  • Groupes culturels : Surtout dans les grandes agglomérations, il existe une foule de groupes culturels. Beaucoup de personnes formées à l’étranger, toutes professions confondues, ont tendance à se tourner vers ces groupes en premier lieu, plutôt que vers des organismes liés à leur profession ou leur métier. Ces groupes (ainsi que leurs journaux et bulletins et leurs ressources en ligne) constituent donc un moyen efficace de diffuser de l’information sur les programmes de formation relais ;

  • Milieux professionnels : Les programmes de formation relais doivent entretenir des liens étroits avec les associations et organismes professionnels, surtout les organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer. Le personnel de ces organismes doit être au courant des programmes de formation relais, pour pouvoir les signaler à leurs clients. La plupart des responsables de programmes de formation relais déclarent qu’il ne suffit pas de fournir un lien renvoyant à un site Web, mais qu’il faut que le personnel de ces organismes soit informé régulièrement, de façon à pouvoir donner aux personnes formées à l’étranger qui s’adressent à eux – par téléphone ou sur place – des renseignements clairs et précis sur les programmes de formation relais, leurs conditions d’admission et autres modalités ;

  • Réseaux d’anciens élèves : Maintenant que les programmes de formation relais sont plus répandus, le nombre d’élèves qui en sortent va croissant. Les anciens élèves qui ont réussi leur intégration professionnelle constituent la meilleure réclame pour un programme et beaucoup sont disposés à aider ses responsables à diffuser de l’information sur le programme et à raconter leur expérience. Ces témoignages peuvent s’avérer particulièrement utile si ces anciens élèves entretiennent des contacts avec leur communauté culturelle. Il est préférable de les aider dans cette entreprise et certains programmes, au lieu de se borner à fournir un lien vers un site Web, ont mis au point des dépliants personnalisés en plusieurs langues ou des modèles de présentations en Power Point dont ils peuvent se servir pour faire connaître le programme à des candidates et candidats potentiels ;

  • Portails gouvernementaux/Information sur l’immigration : Les gouvernements fédéral et provinciaux ont mis au point des portails d’information à l’intention des nouveaux arrivants et des candidats à l’immigration. Ils comportent des renseignements sur les politiques en matière d’immigration, les divers aspects de l’établissement (logement, écoles et emploi) et l’accès aux professions et métiers réglementés. Le gouvernement de l’Ontario, par exemple, a mis en service les portails suivants :
    1. Ontarioimmigration.ca : Ce portail aiguille les nouveaux arrivants et candidats à l’immigration vers des renseignements et des services gouvernementaux ;

    2. Expérience Globale Ontario : Lancé par le gouvernement de l’Ontario en décembre 2006, ce portail donne des renseignements sur l’obtention des autorisations d’exercer dans les professions réglementées et sur les possibilités de perfectionnement professionnel pour les personnes formées à l’étranger ;

    3. ProfessionsSantéOntario : Ce centre d’accès fournit aux professionnels de la santé formés à l’étranger des renseignements, des conseils et de l’aide en ce qui a trait à l’obtention de l’autorisation d’exercer leur profession en Ontario.

Il faut une collaboration suivie entre formateurs, organismes de réglementation, employeurs et pouvoirs publics pour que l’information donnée dans ces portails soit continuellement mise à jour. Ces portails peuvent constituer des instruments de recrutement, en faisant connaître les programmes de formation relais aux personnes formées à l’étranger et en leur fournissant des renseignements sur les conditions d’admission, les attentes, la durée des programmes et autres précisions.


 
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Ces stratégies visent toutes à faire découvrir les programmes aux candidates et candidats potentiels et à leur donner des renseignements clairs et précis sur leurs modalités. Il faut, toutefois, se garder de recruter n’importe qui, mais profiter du processus pour sélectionner les candidats qualifiés susceptibles de profiter de la formation relais.


Questions fi nancières

Beaucoup de gens voudraient bien suivre une formation relais, mais les recherches sur le sujet révèlent que certains ne peuvent pas se le permettre financièrement. Bien que peu de programmes soient dispensés par des entreprises à but lucratif et que la plupart se bornent à récupérer leurs coûts, la formation relais liée à une profession ou un métier particulier peut revenir cher et les droits d’inscription, constituer une dépense considérable.

Lorsqu’on examine les questions financières, il est important de distinguer la nature des frais et dépenses en cause. Voici la distinction à faire :

  • Frais directs : Pour la plupart des personnes formées à l’étranger les principaux frais directs occasionnés par la formation relais sont les droits d’inscription au programme, l’achat de manuels et autre fournitures, les frais de travaux pratiques, les frais de déplacement ou de déménagement, pour suivre des cours ou effectuer des stages, et les frais de transport et de logement pendant la durée du programme. Dans certaines professions, il existe des exigences supplémentaires. Les sages-femmes, par exemple, doivent disposer en permanence d’un moyen de transport personnel, d’un téléavertisseur et d’un téléphone cellulaire. Dans certains cas, des programmes de prêt peuvent aider les élèves à acquitter ces frais. Ainsi, la fondation Maytree, en partenariat avec Alterna Savings et avec le soutien du gouvernement de l’Ontario, a mis sur pied un programme de garantie de prêt auquel recourent communément les personnes formées à l’étranger. D’autres organismes ont également mis sur pied des programmes de bourses pour aider les personnes formées à l’étranger ayant des difficultés financières. Les personnes qui suivent des programmes de formation relais peuvent demander un prêt auprès du Régime d’aide financière aux étudiantes et étudiants de l’Ontario (RAFEO) et du Programme canadien de prêts aux étudiants (PCPE), à condition que les programmes répondent aux critères fixés. À l’été 2008, près de 46 % des programmes de formation relais financés par le ministère des Affaires civiques et de l’Immigration de l’Ontario qui se concentrent sur les cours théoriques et demandent des droits d’inscription offraient à leurs élèves une assistance de la part du RAFEO ;

  • Manque à gagner : Il faut savoir que les frais directs, bien que considérables, ne constituent généralement pas le plus gros obstacle pour la plupart des personnes formées à l’étranger. C’est plutôt le fait qu’elles doivent arrêter de travailler pour pouvoir suivre une formation relais et, par conséquent, renoncer à un revenu régulier. Or, beaucoup de personnes formées à l’étranger fraîchement arrivées ont besoin d’un tel revenu pour faire vivre leur famille (ici, au Canada, ou dans leur pays d’origine). En réponse à cette situation, qui constitue probablement la véritable complication financière, certains programmes ont fait l’essai de modèles caractérisés par la flexibilité – division en modules, formation à mi-temps ou cours dispensés le soir et en fin de semaine – pour permettre aux participantes et aux participants de continuer à travailler tout en suivant leur formation relais. Cette formule a donné des résultats très variables, étant donné que la formation relais est un processus exigeant, qui nécessite généralement qu’on s’y consacre à plein temps.


Voici deux stratégies qui ont été mises en oeuvre en réponse au problème du manque à gagner :

  • Information fi nancière claire : Il s’agit de calculer ce qu’il en coûterait de ne pas suivre de formation relais ou d’y surseoir. Dans beaucoup de domaines on a conçu des modèles montrant l’allongement du délai d’obtention de l’autorisation d’exercer ou de l’inscription pour ceux et celles qui renoncent à la formation relais. Or, étant donné i) que la plupart des élèves sortant de programmes de formation relais obtiennent leur autorisation d’exercer ou inscription plus rapidement que ceux et celles qui n’en ont pas suivi, ii) que la plupart des personnes formées à l’étranger autorisées à exercer ou inscrites gagnent davantage que celles qui occupent d’autres postes et iii) qu’un emploi en rapport avec la formation et l’expérience est une meilleure garantie de stabilité du revenu, il est manifeste que tout retard dans l’accès à une formation relais finit par représenter un manque à gagner bien plus élevé à long terme. Il faudrait effectuer des recherches liées aux coûts d’opportunité et aux déterminants sociaux de la santé pour contribuer à mieux informer les responsables de politiques dans ce domaine. Une telle « analyse de rentabilité » de la formation relais, dans le contexte d’une profession ou d’un métier particulier, constitue un outil précieux pour aider les décisionnaires et les parties prenantes à comprendre la valeur de ces programmes ;
     
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  • Mobilisation des employeurs : Dans les domaines qui souffrent d’une pénurie particulière de main-d’oeuvre qualifiée, des employeurs se sont montrés disposés à soutenir financièrement les programmes de formation relais. Dans certains cas, dans le cadre de ces programmes, ils ont conclu avec des élèves des ententes aux termes desquelles ils prennent en charge les droits d’inscription et d’autres frais, en contrepartie d’un engagement de la part des élèves à un « retour de service » de deux ou trois ans, une fois qu’ils auront obtenu leur autorisation d’exercer ou leur inscription. Une telle stratégie peut s’avérer très fructueuse, mais il faut que toutes les parties en jeu comprennent parfaitement leurs responsabilités. Il faut, notamment, que les personnes formées à l’étranger se rendent compte que, bien souvent, de telles ententes les obligeront à quitter les grandes agglomérations pour aller travailler dans des endroits insuffisamment desservis, en région rurale ou dans le Nord, ce qui pourrait avoir des implications considérables sur le plan familial. Toutes les ententes de ce genre doivent comporter une clause de dédit, prévoyant explicitement les obligations des deux parties au cas où elles souhaiteraient mettre fin au contrat – en général, cela implique le remboursement intégral de ce qu’a payé l’employeur, majoré des intérêts. Lorsqu’on adopte cette stratégie, il est crucial de consulter un juriste et de veiller à ce que toutes les parties – employeurs, élèves et responsables du programme de formation relais – comprennent parfaitement leurs rôles, leurs responsabilités et
    leurs obligations légales.

Questions d’accès géographique

La question de l’accès géographique est en train de prendre de l’importance, dans le contexte de la formation relais. La plupart des programmes de formation relais sont liés à des établissements d’enseignement, principalement situés dans les grandes agglomérations. Bien que ce soit là que les personnes formées à l’étranger arrivées récemment aient tendance à s’établir, ce n’est pas toujours là que les besoins de main-d’oeuvre qualifiée sont les plus aigus. Pour encourager les personnes formées à l’étranger à s’éloigner des grandes agglomérations (où les retiennent souvent des attaches familiales et culturelles), les responsables des programmes de formations relais devraient sans doute envisager de créer des campus satellites. De tels campus pourraient également se voir accorder des financements supplémentaires – particulièrement de la part d’employeurs locaux ou de municipalités – susceptibles de réduire les difficultés financières rencontrées par certains candidats et candidates.

Les responsables de programmes de formation relais s’intéressent de plus en plus à la création de campus satellites dans des communautés insuffisamment desservies. La recherche de partenaires locaux (formateurs, employeurs, groupes culturels et organismes communautaires et de services sociaux, par exemple) est une première étape cruciale. Partant du constat que la formation relais ne constitue pas uniquement un soutien pour les personnes formées à l’étranger, mais aussi pour les communautés et les domaines aux prises avec des pénuries de main-d’oeuvre qualifiée, il serait bon d’intensifier les efforts nécessaires pour s’occuper des questions d’ordre géographique.

L’enseignement à distance (reposant sur des cours en ligne et autres technologies analogues) peut régler la question d’accès géographique, mais ce modèle n’a pas toujours obtenu de bons résultats dans le cadre de la formation relais. C’est sans doute dû, en grande partie, aux besoins d’apprentissage uniques des personnes formées à l’étranger, qui, outre l’acquisition d’aptitudes techniques ou procédurales, doivent aussi acquérir des compétences socioculturelles et de communication. Même si elles manient avec aisance les technologies Internet et y ont accès, beaucoup de personnes formées à l’étranger indiquent une préférence nette pour les méthodes traditionnelles d’enseignement, d’apprentissage et d’évaluation requérant une présence physique, qui contribuent bien mieux au développement de réseaux professionnels et personnels et à l’éclosion des amitiés. Les responsables de programmes de formation relais qui envisagent des programmes en ligne comme moyen de remédier à des obstacles d’ordre géographique ou financier doivent utiliser les technologies et concepts de l’apprentissage social pour obtenir une mobilisation optimale des apprenants. Les modèles mixtes semblent plutôt prometteurs.


Stratégies de maintien des effectifs

Pour le succès du programme, il ne suffit pas de recruter des élèves, encore faut-il les y maintenir. Voici quelques-unes des stratégies que les responsables de programmes de formation relais ont jugées efficaces pour conserver leurs effectifs :

  • Programmes d’orientation préalables complets : Ils donnent aux personnes formées à l’étranger une idée claire des attentes, de la charge de travail, des ressources nécessaires et du soutien fourni, tout en créant un climat de camaraderie et une culture de respect mutuel et de solidarité ;

  • Développement de réseaux de participants : Ils donnent aux élèves la possibilité de s’entraider sur les plans scolaire, personnel et social au cours du programme de formation relais. De tels réseaux, outre qu’ils encouragent la collaboration professionnelle, peuvent également être d’un grand secours dans les moments de stress. Il ne faut pas non plus
    perdre de vue que les élèves des programmes de formation relais sont des étudiants comme les autres, qui ont besoin d’occasions de délassement et de socialisation en dehors de la classe ;

  • Soutien fi nancier : Il peut être apporté sous la forme de prêts à faible taux d’intérêt, de bourses et de subventions ou d’un parrainage de la part d’employeurs ;

  • Mentorat : Prière de se reporter au chapitre 5 de Relais vers le succès : Journée d’étude sur les programmes de formation relais dans les professions réglementées ;

  • Services suivis de counselling scolaire et personnel : Ils fournissent un mécanisme structuré et institutionnalisé permettant aux élèves de trouver de l’aide quand ils rencontrent des difficultés scolaires ou personnelles. Dans bien des cas, l’établissement d’enseignement accueillant le programme de formation relais dispense pareils services, auquel cas il est nécessaire d’attirer l’attention des conseillers sur les besoins particuliers et la situation spéciale des personnes formées à l’étranger.


Complément d’information

Expérience Globale Ontario
Site Web : http://www.ontarioimmigration.ca/French/geo.asp

Maytree Foundation
Site Web : http://www.maytree.com (site en anglais)

Portail sur l’immigration du gouvernement de l’Ontario
Site Web : http://www.ontarioimmigration.ca

ProfessionsSantéOntario
Site Web : http://www.professionssanteontario.ca

Skills for Change
Site Web : http://www.skillsforchange.org (site en anglais)

World Education Services
Site Web : http://www.skillsforchange.org



Le présent rapport, qui se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario, se fonde sur les témoignages des participantes et des participants de la journée d’étude du 17 novembre 2007. Prière de se reporter au chapitre 1 : Aperçu et introduction pour en savoir plus sur cette rencontre.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Financé par le gouvernement de l’Ontario

Mobilisation des employeurs

Les participantes et les participants de la journée d’étude ont évoqué des expériences diverses dans leurs relations avec les employeurs. Pour certains programmes de formation relais, il est malaisé de distinguer un gros employeur ou un groupe d’employeurs représentatif de la profession concernée, étant donné la manière dont elle s’exerce. Dans de tels cas, il faut
trouver des alliés, recueillir des témoignages favorables et disperser l’information dans un milieu professionnel vaste et diffus. D’autres programmes ont la chance de pouvoir traiter avec de gros employeurs ou des regroupements patronaux. Dans ces cas-là, la mobilisation de représentants de ces groupes au sein du programme a réussi à attirer l’attention sur les personnes formées à l’étranger. On n’insistera jamais assez sur la nécessité de trouver des alliés au sein des entreprises et de découvrir et citer des cas de réussite exemplaire, pour faire valoir l’utilité des programmes de formation relais auprès du patronat.

Les employeurs constituent des partenaires importants de la formation relais. Bien que le rôle et la notoriété des employeurs (ou regroupements patronaux) puisse varier selon la nature de la profession ou du métier concerné, il est utile de nouer avec eux des relations officielles, de façon à ménager des possibilités d’emploi aux personnes formées à l’étranger sortant d’un programme de formation relais. Dans certains domaines, particulièrement ceux où l’on trouve de gros employeurs du secteur privé, le rôle de la mobilisation des employeurs au sein du programme de formation relais est plus crucial que dans les domaines où l’on ne compte que quelques employeurs du secteur public.

Dans certains métiers ou professions, il peut être malaisé de découvrir ou de mobiliser un groupe d’employeurs qui en soit représentatif. De même, il peut ne pas exister d’organisme regroupant les principaux employeurs ou n’y avoir aucun employeur dominant le marché. Dans de tels cas, il est difficile, voire impossible, de constituer un échantillon représentatif du patronat avec
lequel le programme de formation relais peut collaborer. Il n’en demeure pas moins possible de collaborer avec certains employeurs qui se font les champions de la formation relais au sein du milieu professionnel.



Rôles des employeurs

Dans les professions et métiers où l’on trouve de gros employeurs ou des regroupements patronaux, voici certains des rôles clés qu’ils peuvent jouer au sein des programmes de formation relais :

  • Possibilités de formation en milieu de travail, de formation par observation ou de stages : Certains programmes de formation relais exigent ou recommandent une certaine expérience préalable dans un milieu de travail canadien, de façon à ce que les élèves puissent mettre en contexte la formation théorique qu’ils vont recevoir. Les employeurs peuvent ménager aux personnes formées à l’étranger une telle expérience, en leur offrant un travail bénévole ou rémunéré. En collaboration avec les employeurs, les programmes de formation relais peuvent contribuer à fixer les objectifs et définir les activités de ces stages, de façon à alléger la tâche du personnel et à fournir un service concret à l’employeur. Lesdits objectifs et activités doivent être soigneusement pensés, de sorte qu’ils soient utiles et enrichissants pour les élèves, sans créer de perturbations excessives dans le travail ni compliquer indûment la tâche du personnel. Dans ce même souci de gêner le moins possible, il est également vivement conseillé de fournir, pour l’évaluation et la rétro-information, des outils structurés faciles à
    utiliser par les employeurs et leur personnel ;

  • Recommandation de participants potentiels : Dans beaucoup de domaines, on rencontre des personnes formées à l’étranger n’ayant pas encore obtenu leur inscription ou leur autorisation d’exercer, qui travaillent dans un contexte non réglementé de leur profession. C’est, par exemple, le cas d’ingénieurs et de comptables formés à l’étranger, qui occupent des postes subalternes leur permettant malgré tout d’employer leurs connaissances et leurs aptitudes professionnelles. Les employeurs ont un rôle important à jouer, en convainquant ces personnes de l’intérêt des programmes de formation relais et en les encourageant à s’y inscrire, grâce à des incitatifs de nature financière ou autre. Ils peuvent également y trouver leur compte, puisqu’ils disposeront alors d’un employé possédant un titre professionnel, à même de travailler à un niveau correspondant à ses compétences ;

  • Participation à des programmes de mentorat : Le mentorat fait partie intégrante de beaucoup de programmes de formation relais. Dans la plupart des cas, les mentors font don de leur temps et de leur savoir-faire à titre bénévole. Les employeurs peuvent apporter une aide appréciable aux programmes de formation relais, soit en encourageant leurs employées et employés à jouer le rôle de mentor et en leur accordant des incitatifs à cet effet – notamment, en leur permettant de prendre sur leurs heures de travail pour suivre des ateliers de formation – soit en autorisant des mentorés à venir observer le travail de leurs mentors dans l’entreprise. L’intégration du mentorat dans la culture d’entreprise est profitable à la plupart des entreprises et y crée un climat favorable à l’apprentissage permanent et au perfectionnement professionnel. Les employeurs devraient donc être encouragés à faciliter la participation de leur personnel à ces programmes ;

  • Possibilités de formation en milieu de travail pendant le programme : Les possibilités de formation par observation et de stages structurés, de plus ou moins longue durée, sont de première importance pour permettre aux personnes formées à l’étranger d’acquérir de l’expérience et de comprendre le contexte de l’exercice de leur profession ou métier au Canada. Ces possibilités se négocient généralement avec des employeurs, qui doivent trouver où placer les stagiaires et fournir les ressources nécessaires à leur encadrement. Bien souvent, outre leur valeur pédagogique, comme renforcement de l’enseignement et de l’apprentissage, de telles formations sont obligatoires pour l’obtention de l’autorisation d’exercer ou de l’inscription. Pour pouvoir bénéficier de tels arrangements, les programmes de formation relais doivent établir et entretenir avec les employeurs des relations fructueuses basées sur la communication et la collaboration. Il leur incombe de fournir le soutien, les outils, les ressources et la formation nécessaire aux précepteurs et aux employeurs, pour faciliter l’encadrement et l’évaluation. Il ne faut pas que ces formations soient astreignantes pour les employeurs, et tout doit être fait pour que les stagiaires perturbent le moins possible le milieu de travail qui les accueille et s’y rendent le plus utiles possible. Les programmes de formation en milieu de travail doivent être conçus avec soin, pour qu’ils soient enrichissants pour les stagiaires sans être gênants pour les employeurs, et il faut également prêter attention aux observations des employeurs et des percepteurs sur la qualité des personnes formées à l’étranger et sur celle du programme ;


     
    Young woman carrying large garbage bag
     
  • Possibilités de stage postérieur au programme : Dans bien des cas un tel stage est obligatoire pour l’obtention de l’autorisation d’exercer ou de l’inscription et son organisation incombe souvent à l’organisme de réglementation ou de délivrance des autorisations d’exercer plutôt qu’au programme de formation relais ou à l’établissement d’enseignement. Mais les programmes de formation peuvent faciliter ce processus en travaillant en collaboration avec les employeurs et les organismes de réglementation pour mettre au point la formule du stage, le matériel de formation et d’évaluation, et autres formes de soutien nécessaires pendant cette période. Il faut que les précepteurs et les employeurs se sentent épaulés et non pas obligés de se débrouiller tout seuls, pour qu’ils continuent d’accueillir des personnes formées à l’étranger par la suite ;

  • Octroi d’incitations financières : Il peut s’agir d’ententes de retour de service, de prêts à faible taux d’intérêt, de bourses et de parrainages de la part d’un employeur. Certains programmes de formation relais (comme ceux que dispense l’Université Ryerson) ont réussi à créer des services de soutien financier à l’intention des participantes et des participants. Dans les domaines où sévit une pénurie de main-d’oeuvre qualifiée, certains employeurs se sont montrés disposés à accorder un soutien financier aux personnes formées à l’étranger qui suivent un programme de formation relais. Ce soutien peut prendre la forme de bourses sans conditions, mais, plus souvent, il s’assortit d’une entente de « retour de service », c’est-à-dire d’un contrat aux termes duquel un employeur accepte de prendre à sa charge les droits d’inscription et d’autres frais directs du programme, en contrepartie d’un engagement de la part de l’élève à travailler chez cet employeur un certain nombre d’années. Ce sont là des contrats ayant force exécutoire et les employeurs aussi bien que les personnes formées à l’étranger doivent connaître les droits et les obligations qu’ils prévoient. Ces contrats doivent comporter une clause de dédit, exposant les obligations des deux parties au cas où elles souhaiteraient mettre fin au contrat. Les responsables de programmes de formation relais ont un rôle important à jouer dans le jumelage des employeurs avec les personnes formées à l’étranger que de telles ententes intéressent, mais ils doivent s’efforcer de rester neutres et impartiaux tout au long du processus. Pour des raisons juridiques, il est préférable qu’ils s’abstiennent de donner des conseils à l’une ou l’autre partie et qu’ils les encouragent toutes les deux à consulter un juriste avant de signer un quelconque contrat ;

  • Plaidoyer en faveur de la formation relais dans le milieu professionnel : Les employeurs ont un rôle important à jouer au sein de leur milieu professionnel, en y plaidant la cause du programme ;

  • Promotion de la formation relais auprès des pouvoirs publics, des milieux d’affaires et autres parties prenantes externes : Pour diverses raisons, les employeurs peuvent avoir une influence considérable sur les pouvoirs publics, les autres entreprises et d’autres parties prenantes, particulièrement celles qui sont responsables de l’octroi des financements. Les employeurs qui reconnaissent la valeur de la formation relais et qui peuvent en attester les effets positifs sur la productivité de la main-d’oeuvre constituent de puissants défenseurs de ces programmes aux niveaux de décision les plus élevés. Leur intervention peut valoir aux programmes de formation relais un financement durable et sensibiliser certains milieux à leur importance.
 
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La plupart des programmes de formation relais se sont trouvé des alliés dans certaines entreprises ou associations patronales en quête de personnes formées à l’étranger, avec lesquels ils ont établi des relations de collaboration. De tels alliés peuvent constituer un pont de contact efficace pour se faire entendre au sein de l’entreprise.



Participation des employeurs au programme de formation relais

Les stratégies visant à faire participer les employeurs aux programmes de formation relais dépendent de la situation dans la profession ou le métier en question. Dans certains domaines, il est facile de repérer les gros employeurs, mais, dans d’autres, surtout ceux qui correspondent à des professions ou métiers s’exerçant seul ou en petit groupe, il peut être difficile de repérer et de mobiliser un employeur, en l’absence d’un groupe s’occupant de faire la promotion de la profession. Dans de tels cas, il peut être plus difficile de mobiliser les employeurs.

Voici une série de stratégies qui se sont révélées efficaces pour mobiliser les employeurs :

  • Les faire participer à la conception des programmes de formation relais : Il est de l’intérêt des employeurs d’avoir des employées et employés qualifiés, capables de s’acquitter de leurs fonctions. Dans les domaines où se fait ressentir une pénurie de main-d’oeuvre qualifiée et où on recourt de plus en plus à des personnes formées à l’étranger pour compléter la main-d’oeuvre formée dans le pays, les employeurs constituent une mine de renseignements pour ceux et celles qui conçoivent les programmes, en ce qui concerne les besoins d’apprentissage des personnes formées à l’étranger. Faire appel aux employeurs dès l’étape de l’évaluation des besoins et de la conception du programme constitue une preuve de la volonté du programme de travailler en collaboration avec eux, contribue à la création d’un programme sérieux et adapté et assure ses liens avec les activités courantes de la profession ou du métier ;

  • Nommer des employeurs dans les comités consultatifs et administratifs des programmes de formation relais : Les programmes de formation relais efficaces intègrent diverses stratégies de gouvernance et de surveillance, notamment le recours à un comité consultatif et à une série de comités de travail s’occupant du programme d’études, des admissions et des examens. La participation des employeurs à tous les niveaux administratifs leur permet de faire entendre leur voix et contribue à leur mobilisation et à leur motivation, aspects essentiels à la survie des programmes ;
  • Fournir aux employeurs des compensations concrètes en échange de leur participation aux programmes de formation relais : Les responsables des programmes de formation relais reconnaissent la contribution importante que leur apportent les employeurs, souvent sans rien recevoir explicitement en échange. Bien que les employeurs et précepteurs ne perçoivent généralement aucune rémunération, il faut que ces programmes leur apportent des compensations concrètes en échange de leur contribution. Ces compensations prennent le plus souvent la forme de séances de formation permanente pour les précepteurs et responsables du recrutement des entreprises, de soutiens et de ressources facilitant l’enseignement et l’évaluation dans le cadre des formations en milieu de travail ou d’autres activités facilitant l’enseignement, l’apprentissage et le mentorat. Les programmes de formation relais savent à quel point ils sont tributaires des employeurs pour fournir à leurs élèves la formation en milieu de travail complétant leur volet didactique. Reconnaître cette dette et la valoriser est nécessaire pour entretenir avec eux des relations durables ;

     
    Young woman carrying large garbage bag
     
  • Consulter les employeurs et tenir compte de leurs observations : Les employeurs et les précepteurs disposent d’une énorme expérience qui peut s’avérer précieuse pour les responsables de programmes de formation relais. Ménager des possibilités structurées de les consulter et tenir compte de leurs suggestions est indispensable pour obtenir leur adhésion et leur mobilisation. Afin de créer un climat de confiance et de respect mutuels, il faut également prévoir des mécanismes pour régler les difficultés pouvant survenir lors des formations en milieu de travail et travailler en collaboration avec les employeurs pour veiller à ce que leurs besoins soient satisfaits.


Pondération du rôle des employeurs

Les responsables de programmes de formation relais ont remarqué que certains employeurs, dans leur hâte de s’assurer les services de nouveaux employés ou de nouvelles employées, aimeraient voir adopter des modèles de formation relais accélérés, aux dépens de leur efficacité. Dans pareils cas, il faut leur rappeler que la mission principale des programmes de formation relais n’est pas simplement de préparer leurs élèves à des examens, mais bien de les préparer à exercer leur profession tout au long de leur vie, dans les meilleures conditions de sécurité et d’efficacité. Il se peut que ce qui semble idéaliste ou exagérément théorique à des employeurs se justifie parfaitement d’un point de vue pédagogique et soit indispensable à la formation relais. Ces divergences de vues peuvent parfois créer des tensions entre employeurs et programmes de formation relais.

Tenir compte des besoins des employeurs ne veut pas dire accepter les yeux fermés tout ce qu’ils proposent et il faut que ces derniers soient capables de s’incliner devant la compétence des spécialistes de la formation relais en ce qui concerne le choix de la matière des programmes et leur conception pédagogique.

Ce n’est que grâce à un dialogue permanent que les formateurs et les employeurs peuvent arriver à comprendre et respecter leurs points de vue respectifs. Bien que ces deux groupes poursuivent le même objectif, ils peuvent opter pour des méthodes différentes. La mise en place de mécanismes permettant d’entretenir la communication et le respect et de négocier les différences de démarche, est un facteur déterminant de la vitalité, de la pérennité et de l’efficacité des programmes de formation relais.


Complément d’information

Embauche Immigrants
Site Web : http://www.embaucheimmigrants.ca

Embauche Immigrants Ottawa
Site Web : http://www.embaucheimmigrantsottawa.ca

Expérience Globale Ontario
Site Web : http://www.ontarioimmigration.ca/French/geo.asp

Maytree Foundation
Site Web : http://www.ontarioimmigration.ca/French/geo.asp (site en anglais)

Niagara Immigrant Employment Council
Site Web : http://www.niec.com (site en anglais)

Toronto Region Immigrant Employment Council
Site Web : http://www.triec.ca (site en anglais)

Université Ryerson. Talent Development for Organizational Effectiveness program.
Site Web : http://www.ryerson.ca/ce/tdoe (site en anglais)

Waterloo Region Immigrant Employment Network
Site Web : http://www.wrien.com (site en anglais)



Le présent rapport, qui se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario, se fonde sur les témoignages des participantes et des participants de la journée d’étude du 17 novembre 2007. Prière de se reporter au chapitre 1 : Aperçu et introduction pour en savoir plus sur cette rencontre.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Financé par le gouvernement de l’Ontario

Structures et pérennité

La plupart des participantes et des participants de la journée d’étude ont reconnu la difficulté d’assurer la pérennité des programmes de formation relais, une fois les projets pilotes terminés et le financement de démarrage dépensé. S’ils estimaient que ces programmes doivent être considérés comme faisant partie de l’éventail des formations, au même titre que les autres, par les établissements d’enseignement postsecondaire, les pouvoirs publics et les financeurs, ils ont admis que les programmes doivent également y mettre du leur pour rester viables au-delà de leur période d’élaboration et de financement initial. Plusieurs programmes ont évoqué des tactiques contribuant à la pérennité, notamment, offrir certains de leurs volets comme cours de formation permanente, élaborer des modules « transfonctionnels » qui pourraient être vendus à d’autres programmes de formation relais, provinces ou États, chercher activement des alliés et commanditaires dans les entreprises et modulariser le programme pour un surcroît de souplesse. De telles tactiques ont leur utilité à court terme, mais la pérennité exige une vision plus stratégique à long terme de l’intégration et de la reconnaissance des programmes dans le paysage de la formation professionnelle et des établissements d’enseignement.

Dans la plupart des cas, les programmes de formation relais naissent de la constatation d’un besoin, au sein d’une profession ou d’un métier, et de l’enthousiasme de personnes motivées, qui s’en font les champions. Le rôle de ces personnes ne doit évidemment pas être minimisé, car ce sont elles qui apportent la passion et l’énergie nécessaires au lancement du programme. Mais, par la suite, sa pérennité exige un ancrage dans les institutions, politiques et pratiques. Voici plusieurs thèmes qui se sont dégagés des expériences des programmes existants :

  • La pérennité des programmes de formation relais elais est intimement liée à leur structure : Ceux qui bénéficient d’une conception claire, d’un cadre organisationnel et d’une démarche systématique en ce qui concerne le programme d’études et les admissions se révèlent, à long terme, plus à même de répondre aux besoins des apprenants et des employeurs ;

  • Si les personnes qui se font les champions des programmes de formation relais sont d’une importance cruciale, il ne faut pas que ces derniers reposent entièrement sur elles : Le gens sont appelés à changer de fonction ou d’emploi pour diverses raisons; lorsqu’un programme de formation relais est trop étroitement associé à une poignée de personnes, il risque de ne pas survivre au cas où elles s’en iraient ;

  • Il faut que les programmes de formation relais bénéfi cient d’actions à l’échelle de tout le système pour dégager tout leur potentiel : De telles actions assurent la stabilité de leur financement et la mise en place de mécanismes de formation et de renouvellement des enseignants (y compris les précepteurs assurant la formation en milieu de travail).

On remarquera que le plus gros du financement octroyé par les pouvoirs publics aux programmes de formation relais va à des projets pilotes permettant aux organismes de mettre à l’essai de nouvelles idées et méthodes de formation des nouveaux arrivants. Ces projets pilotes cherchent à modifier la façon dont les professions et les métiers réagissent aux obstacles auxquels se heurtent les personnes formées à l’étranger. Ils mènent à l’élaboration d’outils, de modèles et de pratiques de formation efficaces et visent à améliorer en permanence la manière dont chaque profession ou métier intègre les personnes formées à l’étranger dans la population active.

Dans un tel contexte, la pérennité consiste surtout à enchâsser les changements dans les institutions et les pratiques. La formation relais ne doit pas être considérée comme un service spécial, fourni temporairement, mais bien constituer un changement permanent dans la manière dont fonctionnent les entreprises et s’intégrer dans les activités ordinaires des établissements d’enseignement, des employeurs et des organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer.

Structures et pérennité

La plupart des programmes de formation relais durables sont basés dans des établissements d’enseignement et entretiennent des relations étroites avec les organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer, les employeurs et les associations professionnelles du domaine concerné. Dans certains cas, ils sont dispensés par des organismes communautaires ou prestataires de services d’établissement, qui ont noué des relations semblables.

La structure et la gouvernance des programmes de formation relais sont importantes pour que leurs pratiques soient appropriées et transparentes et puissent évoluer parallèlement aux besoins. Comme tous les programmes d’enseignement, les programmes de formation relais les plus fructueux et les plus viables sont dotés de structures organisationnelles qui ont évolué au fil du temps. L’organigramme de la page suivante rend compte d’une des structures les plus répandues.




Les rôles et responsabilités du comité consultatif sont exposés au chapitre 2 de Relais vers le succès, « Formation de partenariats ». On trouvera ci-après des modèles de cadre de référence pour les comités du programme d’études, des admissions et des examens.

Cadre de référence du comité du programme d’études

Le comité du programme d’études est responsable du contenu du programme de formation relais, y compris la matière et les méthodes d’enseignement et d’évaluation. Le comité élabore et révise tous les schémas de cours, en collaboration avec les coordonnateurs et coordonnatrices de cours, et assume la responsabilité de l’orientation générale du programme d’études. Le comité du programme d’études reçoit des renseignements et des conseils de la part du comité consultatif, pour veiller à ce que le programme et les méthodes d’évaluation soient pertinents, transparents et adaptés aux besoins de la profession ou du métier concerné et des personnes formées à l’étranger. Le comité doit se réunir de deux à quatre fois par an, pour examiner ce qui a été fait, revoir le contenu du programme de formation relais et veiller à ce qu’il soit approprié. Le comité du programme d’études doit avoir la composition suivante :

  • Président : un ou une spécialiste de la formation relais, également membre du comité consultatif ;
  • Secrétaire : un adjoint administratif ou une adjointe administrative ;
  • Un représentant ou une représentante d’un organisme de réglementation ou de délivrance des autorisations d’exercer ;
  • Un représentant ou une représentante d’un groupe d’employeurs ;
  • Un représentant ou une représentante d’un organisme de promotion de la profession ou d’un syndicat ;
  • Un ancien élève ou une ancienne élève du programme ;
  • Un ou une élève qui suit le programme de formation ;
  • Un précepteur/une préceptrice s’occupant de la formation en milieu de travail ;
  • Deux coordonnateurs ou coordonnatrices de cours du programme de formation relais.


Cadre de référence du comité des admissions

Le comité des admissions est responsable des politiques et pratiques en rapport avec l’admission au programme et chargé de la surveillance du processus d’admission. Le comité des admissions doit également élaborer des stratégies pour rejoindre et informer les personnes formées à l’étranger, le milieu professionnel et les autres groupe et organismes concernés. On fait appel au comité des admissions pour examiner les cas exceptionnels et prendre des décisions d’admission tenant compte de circonstances extraordinaires et pour régler les appels des décisions d’admission au programme de formation relais. Le comité des admissions doit avoir la composition suivante :

  • Président : le ou la responsable de l’inscription d’un organisme de réglementation ou de délivrance des autorisations d’exercer, également membre du comité consultatif ;
  • Secrétaire : un adjoint administratif ou une adjointe administrative ;Un représentant ou une représentante d’un groupe d’employeurs ;
  • Un représentant ou une représentante d’un organisme de promotion de la profession ou d’un syndicat ;
  • Un précepteur ou une préceptrice (ou mentor) s’occupant de la formation en milieu de travail ;
  • Un ancien élève ou une ancienne élève du programme ;
  • Un ou une élève qui suit le programme de formation ;
  • Deux coordonnateurs ou coordonnatrices de cours du programme de formation relais.



Cadre de référence du comité des examens

Le comité des examens est responsable de l’intégrité des systèmes d’évaluation utilisés au sein du programme et chargé d’examiner les recommandations des coordonnateurs des cours en ce qui concerne les résultats des élèves. Le comité examine également toutes les données (y compris les notes, requêtes dictées par des circonstances extraordinaires et autres éléments pertinents) et statue en dernier ressort sur les résultas d’un élève au programme de formation relais. Les notes définitives ne peuvent être communiquées aux élèves qu’après examen et approbation du comité. Le comité examine également les appels des élèves, en ce qui concerne leurs résultats au programme ou à un cours, justifiés par des circonstances extraordinaires. Le comité des examens doit avoir la composition suivante :

  • Président : un coordonnateur ou une coordonnatrice de cours du programme de formation relais ;
  • Secrétaire : un adjoint administratif ou une adjointe administrative ;
  • Un représentant ou une représentante d’un organisme de réglementation ou de délivrance des autorisations d’exercer ;
  • Un représentant ou une représentante d’un groupe d’employeurs ;
  • Un représentant ou une représentante d’un organisme de promotion de la profession ou d’un syndicat ;
  • Un coordonnateur ou une coordonnatrice de cours du programme de formation relais ;
  • Un précepteur ou une préceptrice s’occupant de la formation en milieu de travail ;
  • Un ancien élève ou une ancienne élève du programme.

Remarque : ce comité ne comporte pas d’élève qui suit le programme, étant donné la nature confidentielle des délibérations.

Il peut falloir plusieurs années avant que la structure des comités soit bien rodée; si, à première vue, elle peut sembler lourde et bureaucratique, elle reproduit fidèlement les structures de gouvernance qu’on rencontre dans la plupart des établissements d’enseignement postsecondaire. Dans le cas de programmes dispensés dans des collèges ou des universités, il est d’ailleurs probable qu’une telle structure soit obligatoire pour permettre la délivrance de certificats, brevets, diplômes ou autres documents officiels au terme du programme. En l’absence d’une telle structure les établissements d’enseignement postsecondaire se refuseraient à avaliser le programme, or, c’est essentiel pour la pérennité du programme et sa réputation dans la profession ou le métier concerné.

Certains gros établissements d’enseignement postsecondaire dont dépendent plusieurs programmes de formation relais ont également mis en place d’autres structures. L’Université Ryerson (qui offre une série de programmes de formation relais dans le domaine de la santé et dans d’autres domaines) s’est dotée d’un groupe de gestion rassemblant des partenaires clés des programmes, pour régler les affaires courantes et les questions de logistique. Elle a également crée un comité de promotion, qui s’emploie à rejoindre les divers partenaires et parties prenantes.


 
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Planifi cation du personnel et de la relève

Le succès des programmes de formation relais est fortement tributaire de la qualité des professeurs et formateurs et du personnel administratif qui s’en occupent. Si la plupart des programmes de formation relais démarrent grâce à l’enthousiasme d’une poignée de personnes, il faut qu’ils arrivent à s’en affranchir et à offrir un véritable parcours professionnel à tous ceux qui y travaillent.

Le perfectionnement du personnel enseignant est crucial pour ce processus. Dans le cas des programmes de formation relais intégrés dans des établissements d’enseignement postsecondaire, comme les collèges ou universités, il est souvent possible d’avoir accès à leurs centres de perfectionnement, où professeurs et formateurs peuvent perfectionner leurs compétences pédagogiques et docimologiques. Les programmes de formation relais eux-mêmes doivent élaborer des programmes particuliers adaptés aux besoins de ceux et de celles qui dispensent leur enseignement aux personnes formées à l’étranger. Le perfectionnement du personnel enseignant dans d’autres domaines, comme la gestion des différences culturelles, l’enseignement selon les différents styles d’apprentissage et la gestion et la résolution des conflits, est également utile, surtout pour les nouveaux professeurs et formateurs.

La préparation de la relève est indispensable; on a vu des programmes de formation relais prometteurs déraper ou péricliter suite au départ d’une personne qui en était l’âme et qui n’a pu être remplacée. Les comités, les structures et la gouvernance facilitent la préparation de la relève, tout comme la capacité de valoriser les jeunes formateurs et formatrices pleins de promesses. Dans le cas des programmes de formation relais se donnant dans des établissements d’enseignement postsecondaire, il est particulièrement utile d’élaborer un plan encourageant le personnel enseignant et administratif chargé du cursus ordinaire à s’occuper également du programme de formation relais, de façon à ce que ce dernier s’enchâsse dans la structure et la gouvernance de l’établissement lui-même, plutôt que d’être simplement greffé sur les autres programmes.

Planifi cation à l’échelle de tout le système

Le lancement d’un programme de formation relais se fait souvent dans un climat d’euphorie, et les mesures nécessaires pour en assurer la pérennité peuvent sembler fastidieuses à certaines personnes. Il est pourtant essentiel de procéder à une planification à l’échelle de tout le système pour que les programmes aient des chances de durer. D’après l’expérience de programmes de
formation relais fructueux qui ont réussi à durer, les éléments suivants semblent déterminants pour la pérennité :
  • Le programme doit être intégré dans un établissement d’enseignement postsecondaire plutôt que lui être périphérique. Autrement dit, il faut que les professeurs et formateurs, administrateurs, matériel didactique et méthodes d’évaluation qu’emploie le programme à l’intention des personnes formées à l’étranger soient les mêmes (ou sensiblement les mêmes) que ceux qui sont employés dans le cursus ordinaire ;

  • L’établissement d’enseignement (collège, université ou autre école) doit être un chaud partisan de la formation relais et l’intégrer dans sa vision et sa mission. Un tel engagement permet à l’établissement de plaider la cause du programme aux échelons les plus élevés. Les programmes qui sont de simples greffes ne bénéficient pas de défenseurs aussi ardents et souffrent souvent d’un manque de notoriété ;

  • Le programme doit manifestement apporter quelque chose à l’établissement qui l’accueille. Ainsi, un programme de formation linguistique de spécialité ou des activités spécialement conçues à l’intention des personnes formées à l’étranger peuvent servir à des étudiants suivant le cursus ordinaire, dont l’anglais n’est pas la première langue. Le partage des ressources, programmes, formateurs, matériel audio-visuel, etc. intègre les programmes de formation relais dans les établissements d’enseignement ;

  • Employer engagement is critical for financial sustainability. Without employer advocacy, bridging programs begin to lose their raison d’etre. Involvement of employers within committee structures and program governance is crucial. Working with employers to develop financial assistance programs (including return-to-service agreements) has proven successful in some bridging programs;

  • Le programme doit bénéfi cier de la mobilisation des employeurs, gage de stabilité fi nancière. Sans elle, les programmes de formation relais perdent leur raison d’être. La présence de représentants et de représentantes des employeurs au sein des comités et structures de gouvernance du programme est cruciale. La collaboration avec les employeurs pour trouver des formules d’aide financière (y compris les ententes de « retour de service » ) s’est avérée utile pour certains programmes de formation relais ;

  • Le programme doit entretenir des relations étroites avec les organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer. Au bout d’un certain temps, lorsque la qualité d’un programme de formation relais est avérée, les organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer peuvent jouer un rôle central en aiguillant des élèves potentiels vers le programme et, dans certains cas, en le rendant obligatoire pour les personnes formées à l’étranger qui souhaitent obtenir leur inscription ou leur autorisation d’exercer. Un tel cautionnement est le meilleur gage de pérennité, mais il est l’aboutissement de bons résultats et de relations étroites entre les responsables de programmes de formation relais et les organismes de réglementation et de délivrance des autorisations d’exercer ;

  • Il faut examiner soigneusement le rôle du fi nancement public. Si la plupart des programmes de formation relais bénéficient d’un soutien de la part du gouvernement fédéral ou provincial, ou des deux, à leurs débuts, le financement public est loin d’être garanti par la suite. On peut obtenir des fonds publics pour les projets pilotes, l’élaboration de formations linguistiques de spécialité et l’organisation de programmes de formation en milieu de travail (généralement par le biais d’un appel de propositions concurrentiel), mais il ne faut pas compter sur la prolongation de ce financement. Le programme doit ensuite pouvoir tourner grâce aux droits d’inscription, aux ententes avec les employeurs et autres arrangements financiers.

La pérennité des programmes de formation relais doit être envisagée dès le départ et assurée par des mesures de planification programmatique, tant au sein de l’organisme financé que du côté des organismes financeurs. Ceci nécessite structures, gouvernance, relations et planification. Il faut
prêter attention en permanence à la conjoncture externe (y compris les conditions du marché du travail) et modifier les plans à la lumière de toute évolution dans le domaine concerné.

La pérennité d’un programme est évidemment avant tout affaire de qualité et, pour assurer le succès d’un programme de formation relais, il faut consacrer tous ses soins à la matière, l’enseignement, l’apprentissage, l’évaluation et le perfectionnement des élèves. Lorsqu’un tel programme est porté par une structure administrative efficace, il est voué à prospérer !


Complément d’information

ADY, G. « Engaging Employers: strategies for the integration of internationally trained
workers. » Canadian Issues: Foreign Credential Recognition, printemps 2007, pp. 119 - 122. (document en anglais)

Bureau du commissaire à l’équité de l’Ontario. Rapport annuel 2007 2008.
Site Web : http://www.fairnesscommissioner.ca/pdfs/ofc_annual_report_2007-2008_french_online.pdf

DUNCAN, D. et POISSON, Y. « Improving Bridging Programs: Compiling Best Practices
from a survey of Canadian Bridging Programs. » Forum des politiques publiques, janvier 2008. (document en anglais)

Policy Roundtable Mobilizing Professions and Trades (PROMPT)
Site Web : http://www.promptinfo.ca (site en anglais)




Le présent rapport, qui se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario, se fonde sur les témoignages des participantes et des participants de la journée d’étude du 17 novembre 2007. Prière de se reporter au chapitre 1 : Aperçu et introduction pour en savoir plus sur cette rencontre.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Financé par le gouvernement de l’Ontario

Évaluation des programmes, recherche et diffusion des connaissances

Le préseLes programmes de formation relais doivent tout mettre en oeuvre pour assurer la qualité de leur travail. Les participantes et les participants de la journée d’étude ont évoqué les succès qu’ils ont obtenus et les difficultés qu’ils ont rencontrées dans leurs initiatives de recherche et ’évaluation des programmes et la diffusion de leurs constatations. Il faut absolument définir clairement ce qu’on entend par « bons résultats » pour les programmes de formation relais; les mesures traditionnelles (comme l’assiduité des élèves, leur taux d’achèvement ou leur taux d’emploi après le programme) risquent de ne pas rendre compte de tous les aspects de la valeur de la formation relais. Il est également important d’encourager les programmes de formation relais à aller plus loin que leur évaluation et à entreprendre des recherches d’envergure plus systémique, en vue d’accroître les connaissances en rapport avec l’établissement et l’intégration. Les participants ont vivement recommandé la collaboration entre les programmes de formation relais et leurs partenaires, pour profiter de ces possibilités.

Le succès de tout programme d’éducation dépend en grande partie de son évaluation, et les programmes de formation relais ne font pas exception à cette règle. Les responsables de programmes de formation relais sont constamment confrontés à des questions et des décisions en rapport avec la qualité et les répercussions de leurs programmes. Les décisions doivent être basées sur des données objectives, recueillies de manière équitable et transparente. Les préjugés que pourraient nourrir l’une ou l’autre des parties prenantes peuvent être désamorcés grâce à un processus systématique d’évaluation des programmes. En outre, les données issues d’évaluations rigoureuses des programmes peuvent se révéler précieuses pour d’autres spécialistes de la formation relais et les leçons tirées de l’expérience des autres ont été déterminantes pour le succès des programmes de formation relais dispensés en Ontario. La recherche – qui vient compléter le corpus de connaissances sur l’établissement et l’immigration – est tout aussi importante dans le contexte de la formation relais. Si l’évaluation des programmes tend à répondre aux questions en rapport avec leurs résultats, la recherche menée dans un contexte plus étendu – comme celui des déterminants sociaux et des variables influençant la réussite et l’emploi – a aussi son importance.

Pour l’Agence de la santé publique du Canada, « l’évaluation des programmes est la collecte, l’analyse et la présentation systématiques des données concernant un programme dans le but de faciliter la prise de décisions. L’évaluation comble des besoins décisionnels précis (notamment) : i) la description du programme prévu, ii) la consignation par écrit de ce qui a été mis en oeuvre, iii) la description des caractéristiques des participants et iv) la mise en évidence des répercussions du programme. »

Selon une règle largement acceptée, environ 10 % des ressources (en argent, en temps et en personnel) de tout programme devraient être consacrées à son évaluation. C’est le fondement de l’amélioration continue de sa qualité et de son développement.


Modes d’évaluation des programmes

Il est crucial de choisir le bon mode d’évaluation d’un programme, en fonction de la question particulière qu’on se pose, faute de quoi on s’expose à une évaluation erronée. De même, ne pas se poser la bonne question peut entraîner le choix d’un mauvais mode d’évaluation du programme. Les responsables de programmes de formation relais doivent donc discerner clairement le problème qu’ils cherchent à résoudre, la question qu’ils doivent se poser et, en conséquence, le meilleur mode d’évaluation du programme à employer dans ce cas particulier.

L’évaluation des processus sert à améliorer le fonctionnement d’un programme existant et on s’y livre généralement en réaction à une crise immédiate ou à une inquiétude quant au fonctionnement courant du programme. Elle a pour but de vérifier que les procédures techniques sont mises en oeuvre le plus économiquement et le plus efficacement possible. Généralement il est préférable d’entreprendre cette évaluation des processus quand les programmes de formation relais en sont encore à leurs débuts (mise en route, essai pilote), dans une optique d’amélioration des processus.

À l’inverse, l’évaluation des résultats s’effectue pour mesurer les répercussions réelles d’un programme, en fonction d’une série d’objectifs prédéfinis ou d’un critère défini mesurant l’atteinte de niveaux prédéfinis. Généralement, l’évaluation des résultats s’effectue une fois qu’un programme est établi, après que l’évaluation des processus a prouvé leur mise en oeuvre économique et efficace et quand il y a moins de chances de voir des questions de procédures influencer les résultats.

 
Young woman carrying large garbage bag
 
Une évaluation prématurée des résultats risque de déboucher sur une analyse basée sur un processus défectueux. Une évaluation régulière des processus peut aboutir à des conclusions fortement positives ou négatives, mais sans grande utilité, pour la bonne raison qu’elles confirment tout le temps les mêmes constatations. Il faut donc peser soigneusement le moment et les méthodes d’évaluation des processus comme des résultats.



Une évaluation des programmes en cinq étapes

L’Agence de la santé publique du Canada a publié une Trousse d’évaluation des programmes (voir sur le site http://www.phac-aspc.gc.ca/php-psp/toolkit-fra.php) pour aider les organismes dans cette tâche importante. Cette trousse expose les cinq étapes nécessaires à une bonne évaluation
des programmes.

Étape 1 : Définir l’orientation de l’évaluation – Choisir les bons sujets et se poser les bonnes questions.

Étape 2 : Choisir les méthodes – Définir les attentes quant aux résultats du programme et établir un plan logistique et un plan de collecte des données, pour vérifier leur faisabilité dans ce contexte.

Étape 3 : Mettre au point ou choisir des outils – L’évaluation des programmes nécessite la collecte de données, au moyen de divers outils de mesure quantitative et qualitative, à choisir parmi les outils existants ou à élaborer pour l’occasion.

Étape 4 : Recueillir et analyser des données – Employer des méthodes appropriées pour assurer une collecte sûre et éthique des données et une analyse valable de ces données, sur les plan statistique et psychométrique.

Étape 5 : Prendre des décisions et diffuser les constatations – Veiller à l’existence d’un processus pour interpréter les constatations et les traduire en un plan d’action et communiquer les constatations aux parties prenantes (notamment les autres responsables de programmes de formation relais, qui pourraient bénéficier de l’expérience).


Étape 1 : Défi nir l’orientation de l’évaluation

Il est tentant d’essayer de faire porter l’évaluation d’un programme sur trente-six choses à la fois. Une telle démarche arrive rarement, sinon jamais, à des résultats valables. Il faut donner à l’évaluation une orientation qui la rende à la fois faisable et utile pour les objectifs généraux du programme. Il existe toutes sortes de raisons d’évaluer un programme d’éducation. En voici quelques-unes :

  • Dégager les points forts, les points faibles, les possibilités et les menaces ;

  • Mesurer les progrès des élèves ;

  • Améliorer l’efficacité de fonctionnement ;

  • Déterminer et évaluer les réalisations effectives ;

  • Décider des aspects du programme à maintenir ou à supprimer.

Pour effectuer une évaluation efficace, il ne faut pas chercher à répondre à toutes les questions, mais se contenter de répondre aux questions cruciales, par ordre de priorité. Il est souvent utile d’élaborer un modèle d’analyse logique, qui illustre le contenu du programme (quoi ?), ses destinataires (qui ?) et sa raison d’être (pourquoi ?). Ce modèle d’analyse logique doit notamment montrer les relations de cause à effet entre les activités que prévoit le programme et les résultats attendus, à court et à long terme. Pour décrire ces relations, il faut d’abord définir ce qui suit :

  • Les composantes : les parties du programme ou les ressources utilisées ;

  • Les activités : les tâches/actions précises entreprises par chaque partie ou ressource ;

  • Les publics cibles : les personnes ou groupes pour qui sont entreprises les tâches ou actions ;

  • Les résultats à court terme : les objectifs visés dans un délai de moins de six mois à un an ;

  • Les résultats à long terme : les objectifs visés dans un délai de plus de six mois à un an.

On trouvera des précisions supplémentaires sur la création d’un modèle d’analyse logique sur le site http://www.phac-aspc.gc.ca/php-psp/pdf/toolkit/Step%201%20Fr.pdf.

 

Étape 2 : Choisir les méthodes

L’évaluation des programmes nécessite la collecte de données; il est important de définir à l’avance ce qu’il est raisonnable et faisable de recueillir comme données, de façon à gérer convenablement les attentes. Il peut s’agir de données quantitatives ou de données qualitatives ou d’une combinaison des deux. Il est essentiel de cerner la bonne question pour être sûr de recueillir les renseignements qu’il faut, de la façon la plus économique et la plus rapide possible. Les questions floues débouchent sur le choix de méthodes confuses et font perdre du temps et travailler en pure perte. Le plan de collecte des données doit être approuvé au sein de l’organisme, pour garantir que la méthode est jugée faisable et appropriée.



Étape 3 : Mettre au point ou choisir des outils

Pour que la collecte des données soit transparente et objective, il faut employer les outils de mesure appropriés. Dans toute la mesure du possible, il est préférable de recourir à des instruments reconnus et validés, étant donné que la stabilité statistique et psychométrique qui les caractérise est un meilleur garant d’exactitude que dans le cas des outils « maison ». Voici quelques moyens de trouver des outils de mesure existants :

  • Consulter des collègues et autres spécialistes de la formation relais pour savoir quels outils ils ont employés pour l’évaluation de programmes ;
  • Chercher sur l’Internet (notamment grâce aux listes de discussion par courriel) ;
  • Dépouiller systématiquement la littérature sur le sujet ;
  • Se mettre en rapport avec d’autres membres du corps professoral de collèges ou universités, pour tirer parti de leurs ressources et de leur savoir-faire ;
  • Se faire aider d’un ou d’une bibliothécaire ou spécialiste de l’information.

Bien que cela puisse prendre du temps et demander du travail de découvrir des outils existants pouvant servir à la collecte des données, cela en vaut la peine. Et la qualité de l’évaluation des programmes est entièrement tributaire de celle des outils utilisés pour les mesures.

Dans la plupart des cas, il existe déjà des outils de mesure et de collecte des données. S’il faut en mettre au point de nouveaux, on doit veiller à leur stabilité statistique et psychométrique. Dans de tels cas, il peut être indiqué de faire appel à des spécialistes externes de la mise au point
d’outils d’évaluation.

On trouvera des précisions supplémentaires sur la mise au point d’outils sur le site http://www. phac-aspc.gc.ca/php-psp/pdf/toolkit/Step%203%20Fr.pdf.



Étape 4 : Recueillir et analyser des données

Une fois qu’on a trouvé les outils de mesure adéquats, il faut passer à la collecte et à l’analyse des données. La collecte des données peut être ardue, étant donné qu’il faut convaincre des gens (élèves, parties prenantes externes, membres d’organismes partenaires, etc.) de prendre la peine de remplir des questionnaires, de répondre à des sondages ou de participer à des groupes de réflexion. Le plan de collecte des données doit tenir compte des réalités, c’est-à-dire prévoir un certain taux de désistement, car il y a toujours des personnes qui s’étaient engagées au début à participer l’évaluation du programme qui se dédisent par la suite. Il est donc conseillé de faire un essai préalable de faisabilité des méthodes, pour éviter de tomber dans des pièges logistiques imprévus.

L’analyse des données doit être entreprise par des personnes connaissant les méthodologies qualitatives, quantitatives ou mixtes en jeu. Elle doit s’effectuer d’une manière transparente et objective, pour assurer l’exactitude des conclusions. Il faut aussi veiller à ce que toute opération
de collecte de données se déroule conformément aux lois sur la protection de la vie privée et avec le consentement de toutes les personnes en cause.



Étape 5 : Prendre des décisions et diffuser les constatations

Une évaluation de programme bien conçue doit déboucher sur des constatations présentant un intérêt pour le programme lui-même, pour la profession ou le métier concerné et pour le milieu de la formation relais. Étant donné que la plupart des évaluations sont entreprises pour aider les décisionnaires, il est utile d’en diffuser les constatations à une grande échelle. Il existe pour cela divers canaux. En voici quelques-uns :

  • Colloques rassemblant les membres de la profession ou du métier concerné ;
  • Carrefours dans le milieu de la formation relais ;
  • Séances de sociétés savantes (comme la Société pour l’avancement de la pédagogie dans l’enseignement supérieur ou l’American Educational Research Association) ;
  • Rencontres des groupes de défense des immigrants (comme TRIEC ou Metropolis).

Il existe diverses méthodes de diffusion des résultats des évaluations de programmes. Elles sont reprises à la page suivante.

 
 

 


Type d’intervention

Canal de diffusion

Description

Exposé oral

Rencontres et colloques ou fichiers balado et séminaires en ligne.

Résumé oral des constatations et des résultats, généralement bref et de très haut niveau.

Rapport oral

Rencontres et colloques ou fichiers balado et séminaires en ligne.

Rapport oral portant sur une ou plusieurs constatations clés,
habituellement approfondi et centré sur les méthodes et les résultats.

Communication par
affiches

Rencontres et colloques.

Résumé écrit de certaines constatations; il peut être bref et de haut niveau ou approfondi, selon le public auquel il est destiné.

Rapport descriptif

Revues sans comité de lecture (publications d’associations professionnelles) ou revues en ligne, sites Web professionnels, etc.

Description générale du programme et de son évaluation, exposé des constatations, etc., dans le but d’informer les membres d’une profession particulière, plutôt que de modifier des pratiques quelconques.

Rapport de
recherche

Revues à comité de lecture (sur papier ou en ligne).

Rapport spécialisé présenté selon les normes en usage, exposant l’hypothèse et les méthodes de recherche et les conclusions obtenues au moyen de méthodes scientifiques
et statistiques appropriées.

Manuel technique
ou de politiques

Organismes de réglementation ou de délivrance des autorisations d’exercer, organismes gouvernementaux ou établissements d’enseignement.

Aperçu complet, obéissant aux mêmes normes que les publications dans des revues à comité de lecture, mais ciblant un public particulier.


Importance de la diffusion des constatations

Dans beaucoup de professions et de métiers, les gens savent que rien n’a vraiment de réalité à moins d’avoir été consigné. Il en va de même dans le domaine de la formation relais. Il faut admettre que, aussi efficace que soit un programme de formation relais, il peut toujours être amélioré et
l’évaluation est le meilleur moyen d’y parvenir. L’évaluation des programmes ne prend toute sa valeur que quand ses résultats sont communiqués au public et aux parties prenantes, pour qu’ils puissent les examiner et dire ce qu’ils en pensent. Cela facilite l’amélioration des programmes et permet de profiter de l’expérience des autres.

 
Young woman carrying large garbage bag
 
On n’insistera jamais assez sur la nécessité, pour les spécialistes de la formation, relais de mutualiser leurs expériences. Le contenu technique des programmes peut différer d’une profession à l’autre, mais les questions en rapport avec le recrutement des élèves, la mobilisation des employeurs, la conception pédagogique, la motivation des élèves, l’évaluation, etc. sont très semblables. L’évaluation des programmes et la diffusion des résultats de cette évaluation permettent d’échanger et de peaufiner les pratiques prometteuses. Cela permet également à la formation relais d’acquérir ses lettres de noblesse en tant que sous-domaine important de l’éducation.


Complément d’information

Agence de la santé publique du Canada. Trousse d’évaluation des programmes.
Site Web : http://www.phac-aspc.gc.ca/php-psp/toolkit-fra.php

American Educational Research Association
Site Web : http://www.aera.net (site en anglais)

Metropolis
Site Web : http://international.metropolis.net/

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Méthodes d’évaluation des programmes : Mesure et attribution des résultats des programmes (Troisième édition).
Site Web : http://www.tbs-sct.gc.ca/eval/pubs/meth/pem-mep_f.pdf

Société canadienne d’évaluation /Revue canadienne d’évaluation de programme
Site Web : http://www.evaluationcanada.ca/site.cgi?s=4&ss=2&_lang=fr

Société pour l’avancement de la pédagogie dans l’enseignement supérieur
Site Web : http://www.mcmaster.ca/stlhe/index.html

Toronto Region Immigrant Employment Council
Site Web : http://www.triec.ca (site en anglais)



Le présent rapport, qui se propose de récapituler les expériences en matière de programmes de formation relais en Ontario, se fonde sur les témoignages des participantes et des participants de la journée d’étude du 17 novembre 2007. Prière de se reporter au chapitre 1 : Aperçu et introduction pour en savoir plus sur cette rencontre.

Rapport établi pour l’Ontario Regulators for Access Consortium, 2008
www.regulators4access.ca

Photographies © JUPITERIMAGES, 2008

Les droits d’auteur du présent rapport appartiennent à l’Ontario Regulators for Access Consortium (ORAC) et aucune partie de ce texte ne peut être utilisée, distribuée ou reproduite sans sa permission expresse.

Financé par le gouvernement de l’Ontario